Blog / Global Digital Vibes

ClefinCode - إدارة مرونة سلسلة التوريد: استراتيجيات وتطبيقات باستخدام ERPNext

من تقلبات الطلب والاضطرابات العالمية إلى ضغوط الاستدامة

July 10, 2025 · 110 min read

مرونة إدارة سلسلة التوريد: الاستراتيجيات والتطبيقات مع (ERPNext)

تُعد إدارة سلسلة التوريد (SCM) العمود الفقري للتجارة الحديثة، حيث تنسق تدفق المواد والمعلومات والتمويل عبر كامل سلسلة القيمة. يتعمق هذا التقرير الشامل في المبادئ الأساسية لـ(SCM)، واستراتيجياتها المتطورة (من الكفاءة الرشيقة إلى الاستجابة المرنة)، والتحديات المتعددة التي تواجهها – من تقلب الطلب والاضطرابات العالمية إلى ضغوط الاستدامة. كما يستعرض كيف يمكن لأنظمة تخطيط موارد المؤسسات (ERP)، مع التركيز على (ERPNext)، أن تُستغل وتُخصص لتعزيز سلاسل التوريد، وزيادة الرؤية، وبناء المرونة ضد الصدمات. تشمل الرؤى والنتائج الرئيسية ما يلي:

أسس إدارة سلسلة التوريد: تدمج إدارة سلسلة التوريد الفعالة مصادر التوريد، والإنتاج، واللوجستيات، والتوزيع لتلبية احتياجات العملاء بكفاءة. شهدت التطورات التاريخية تحوّل (SCM) من وظائف لوجستية مجزأة إلى شبكات متكاملة شاملة، مع أهداف تشمل تقليل التكاليف، السرعة، وتحسين مستوى الخدمة. يوازن (SCM) الحديث بين الأهداف المتنافسة لـالكفاءة (العمليات الرشيقة) والمرونة (التكيف السريع).
نماذج واستراتيجيات (SCM): تحدد استراتيجيات أنظمة الدفع مقابل السحب والتصنيع للطلب مقابل التصنيع للمخزون كيفية بناء المخزون وخدمة العملاء. تؤكد سلاسل التوريد الرشيقة على القضاء على الهدر والمخزون في الوقت المناسب لبيئات الطلب المستقرة (ابتكرتها تويوتا)، بينما تعطي سلاسل التوريد المرنة الأولوية للاستجابة وسعة الاحتياطي للتعامل مع الأسواق المتقلبة (مثل الموضة السريعة). تعتمد العديد من الشركات نماذج هجينة تجمع بين كفاءة الدفع والاستجابة القائمة على السحب في مراحل مختلفة.
تصميم الشبكة والتحسين: يعد التصميم الاستراتيجي لشبكة سلسلة التوريد – تحديد عدد ومواقع المصانع، والمخازن، ومراكز التوزيع – أمرًا حاسمًا للتكلفة ومستوى الخدمة. تستخدم الشركات نماذج تحسين لتقليل إجمالي تكاليف اللوجستيات (النقل، المخزون، تكاليف المنشآت) مع تحقيق أهداف الخدمة. تتيح تقنيات مثل نمذجة موقع المنشأة وتحسين المسارات (مثلاً باستخدام البرمجة الخطية أو المحاكاة) اتخاذ قرارات مستندة إلى البيانات بشأن مواقع المخازن وتوجيه النقل. تستخدم الشركات الرائدة أيضًا التوائم الرقمية لمحاكاة عمليات سلسلة التوريد؛ فعلى سبيل المثال، ساعدت التوأمة الرقمية المدعومة بالذكاء الاصطناعي مزود لوجستي على زيادة قدرة المستودع بنحو 10% دون الحاجة إلى مبانٍ جديدة.
إدارة المخزون: توازن المخزون يمثل تحديًا دائمًا. تقدم مفاهيم مثل الكمية الاقتصادية للطلب (EOQ) صيغًا لحجم الطلب الأمثل لتقليل إجمالي تكاليف الحيازة والطلب. يحتفظ بـمخزون الأمان كوسادة ضد تقلبات الطلب أو تأخيرات الموردين. تهدف تقنيات مثل المخزون في الوقت المناسب (JIT) إلى تقليل المخزون بمزامنة الإنتاج مع الطلب، على الرغم من أن (JIT) يتطلب موردين موثوقين للغاية. قد يؤدي سوء إدارة المخزون إلى تأثير السوط (Bullwhip Effect)، حيث تتضخم تقلبات الطلب الصغيرة في التجزئة إلى أعلى السلسلة، مما يسبب مخزونًا مفرطًا أو نقصًا. تشمل أسباب تأثير السوط أخطاء التنبؤ، الطلبات الدفعاتية، العروض السعرية، ونقص مشاركة المعلومات[1][1]. تشمل استراتيجيات التخفيف تحسين التنبؤ بالطلب، مشاركة البيانات في الوقت الحقيقي، تقليل أوقات التنفيذ، والتخطيط التعاوني[1][1].
إدارة علاقات الموردين (SRM): يعد اختيار وإدارة الموردين أمرًا محوريًا لكل من إدارة التكلفة والمخاطر. تستخدم المؤسسات أنظمة تقييم وتأهيل الموردين لتقييم الموردين بناءً على الجودة، والموثوقية، والتكلفة، والامتثال. تناسب علاقات الموردين المعاملاتية (بعيدة المدى، تركز على السعر) المدخلات السلع البسيطة، بينما تُتبع الشراكات الاستراتيجية للمواد الحرجة أو عالية المخاطر. تصنف استراتيجيات مثل مصفوفة كرايليك (Kraljic matrix) الموردين حسب خطر التوريد وتأثير الربح (مثلاً العناصر "الاستراتيجية" تستحق الشراكات، والعناصر "النفوذ" تركز على التكلفة). تشمل الممارسات المثلى في (SRM) برامج التطوير المشتركة، تقييمات مخاطر الموردين، التنويع لتجنب نقاط الفشل الوحيدة، وعقود مشاركة المخاطر (مثلاً، اتفاقيات طويلة الأجل مع ضمانات السعر أو السعة). في المفاوضات، يُستخدم النهج القائم على المخاطر – بالنسبة للمواد الأساسية، قد يقبل المشترون أسعارًا أعلى أو يلتزمون بالكميات مقابل الأولوية والاستقرار.
التكنولوجيا والتحول الرقمي: تعد التكنولوجيا محركًا رئيسيًا لسلاسل التوريد الحديثة. تعمل أنظمة (ERP) مثل (ERPNext) كهيكل رقمي متكامل، يدمج بيانات الشراء، المخزون، الإنتاج، وتنفيذ الطلبات في منصة واحدة. تعزز هذه البيانات المتكاملة الرؤية والتنسيق عبر الأقسام. يتميز (ERPNext) بكونه مفتوح المصدر وذو تصميم معياري، يغطي الوظائف الأساسية لـ(SCM) (إدارة المخزون، إدارة الطلبات، الشراء، التخطيط الإنتاجي الأساسي) ويمكن توسيعه لتلبية الاحتياجات المتقدمة. على سبيل المثال، يدير وحدة المخزون في (ERPNext) المخزون متعدد المخازن مع دفاتر جرد في الوقت الحقيقي ويمكنه تحفيز طلبات التجديد التلقائي عند انخفاض المستويات تحت نقاط إعادة الطلب. يدعم النظام تتبع الدُفعات وأرقام التسلسل للشفافية، وهو أمر حيوي لمراقبة الجودة والامتثال التنظيمي في صناعات مثل الأدوية. رغم أن (ERPNext) خارج الصندوق قد يفتقر إلى بعض ميزات سلسلة التوريد المتخصصة (مثلاً، تنظيم أماكن التخزين المتقدمة، تحسين النقل المتقدم)، إلا أن هيكله المفتوح يسمح للشركات ببناء تطبيقات مخصصة أو دمج أدوات طرف ثالث. بالفعل، قامت شركات بتوسيع (ERPNext) من خلال إضافات لـطباعة ملصقات الشحن الخاصة بالناقلين، تتبع الشحن، ومسح باركود المخازن. بالإضافة إلى (ERPNext)، تقوم التقنيات الناشئة بتحويل (SCM): تمكّن حساسات إنترنت الأشياء (IoT) وRFID تتبع الشحنات والمخزون في الوقت الفعلي (محسنة الرؤية من المصنع إلى رفوف المتاجر)، تعزز خوارزميات التعلم الآلي (ML) والذكاء الاصطناعي (AI) التنبؤ بالطلب والتحسين الديناميكي، ويتم تجربة البلوك تشين لتتبع آمن وشفاف للمنتجات والمعاملات. من الجدير بالذكر أن التنبؤ المدعوم بالذكاء الاصطناعي يمكن أن يقلل المخزون بنسبة 20-30% مع الحفاظ على مستويات الخدمة، وتتوقع شركة جارتنر أن 75% من الشركات ستتبنى الأتمتة "السيبر-فيزيائية" (مثل الروبوتات المتحركة) في المستودعات بحلول 2027[2] لمواجهة نقص العمالة وتحسين الكفاءة.
الاستدامة وسلاسل التوريد الخضراء: أصبحت الاستدامة البيئية هدفًا أساسيًا في (SCM). تركز إدارة سلسلة التوريد الخضراء على تقليل الأثر البيئي من المصادر وحتى التوزيع. يشمل ذلك قياس البصمة الكربونية للمنتج عبر سلسلة التوريد (انبعاثات النطاق 1، 2، 3) وإعادة تصميم الشبكات لتقليل الانبعاثات – مثل استخدام وسائل نقل أكثر كفاءة في استهلاك الوقود، تحسين المسارات لتقليل المسافات، أو الاقتراب من مصادر التوريد لتقليل مسافات اللوجستيات. تظهر الدراسات أن انبعاثات سلسلة القيمة (النطاق 3) تمثل حوالي 90% من البصمة الكربونية للعديد من الشركات، لذا فإن إزالة الكربون من سلاسل التوريد أمر حاسم لتحقيق أهداف المناخ[3]. تقوم الشركات بتنفيذ برامج لإشراك الموردين في تقليل الانبعاثات (مثل مساعدة الموردين على التحول إلى الطاقة المتجددة، مما قد يقلل ملايين الأطنان من ثاني أكسيد الكربون[3]) وتستخدم أدوات لحساب انبعاثات سلسلة التوريد للكشف عنها وتحسينها. اللوجستيات العكسية تمثل ركيزة أخرى للاستدامة – استعادة وإعادة تدوير المنتجات والتغليف في نهاية العمر الافتراضي. اللوجستيات العكسية القوية (للإرجاع، التجديد، أو التدوير) لا تقلل فقط من النفايات ولكن يمكنها أيضًا خفض التكاليف وحتى توليد مصادر دخل جديدة (مثل إعادة بيع الإلكترونيات المجددة). تظهر مبادرات الاقتصاد الدائري، حيث يستعيد المصنعون المنتجات المستخدمة لاسترداد المواد، مما يخلق نظامًا مغلق الحلقة. بالإضافة إلى ذلك، تتطلب أُطُر الامتثال التنظيمي مثل REACH (التسجيل، التقييم، التفويض، وتقييد المواد الكيميائية) وRoHS (تقييد المواد الخطرة) من الشركات ضمان تقليل وتتبع المواد الخطرة في منتجاتها[4][5]. يتطلب تحقيق ذلك شفافية وإدارة بيانات مكثفة في سلسلة التوريد – غالبًا باستخدام أنظمة (ERP) للحفاظ على معلومات تركيب المواد والعمل عن كثب مع الموردين للحصول على شهادات الامتثال. تتعامل الشركات الرائدة مع الاستدامة ليس كمجرد بند واجب تنفيذه بل كمؤشر أداء أساسي في سلسلة التوريد، حيث تتعقب الكربون لكل شحنة، استخدام الطاقة لكل وحدة منتجة، أو نسبة المواد المعاد تدويرها، وتدمج المعايير البيئية في اختيار الموردين.
إدارة المخاطر والمرونة: أكدت جائحة كوفيد-19 والأزمات الحديثة الأخرى (الكوارث الطبيعية، النزاعات الجيوسياسية) هشاشة سلاسل التوريد العالمية. بناء المرونة يعني تحديد المخاطر والاستعداد باستراتيجيات لتحمل أو التعافي السريع من الاضطرابات. تشمل عوامل المخاطر الجيوسياسية (حروب تجارية، عقوبات، حروب وعدم استقرار)، البيئية (الأعاصير، الفيضانات، أحداث التغير المناخي)، الصحة العامة (الأوبئة)، الاقتصادية (صدمات الطلب، تقلبات العملات)، وحتى المخاطر السيبرانية (هجمات على أنظمة تقنية سلسلة التوريد). تعرضت نماذج الإنتاج في الوقت المناسب (just-in-time)، رغم كفاءتها، للضعف خلال جائحة كوفيد-19 عندما أدت إغلاقات الموردين لفترات قصيرة إلى توقف المصانع في الأسفل. نتيجة لذلك، تعيد العديد من الشركات التفكير في استراتيجياتها: زيادة مخزونات الأمان للمكونات الحيوية، تأهيل موردين أو مواقع بديلة (التوريد المتعدد واستراتيجية “الصين +1” لتجنب الاعتماد المفرط على دولة واحدة)، وتنويع القواعد الجغرافية للموردين. أصبحت خطط استمرارية الأعمال محور اهتمام – حيث تحاكي الشركات سيناريوهات (مثل “ماذا لو توقف المورد X في آسيا لمدة شهرين؟”) وتضع خطط طوارئ مثل التوريد البديل، نقل الإنتاج بين المنشآت، أو استبدال المواد. تتضمن الدروس المستفادة من جائحة كوفيد-19 أهمية سرعة الاستجابة والتواصل بين الوظائف – فالشركات التي أظهرت أداء أفضل كانت لديها أنظمة إنذار مبكر واتخاذ قرارات مرنة سمحت لها بإعادة توجيه اللوجستيات أو إيجاد مصادر جديدة بسرعة. أعاقت الحواجز الداخلية الاستجابة للأزمة، بينما تمكنت الفرق متعددة الأقسام التي حافظت على تدفق المعلومات مع الموردين والعملاء من تقليل الأضرار. مثال بارز على صدمة الجائحة هو الزيادة ثمانية أضعاف في أسعار شحن الحاويات وطول أوقات النقل بنسبة 25% في 2021، والتي فاجأت الكثيرين. تدمج الشركات الآن بيانات سوق اللوجستيات في تخطيطها (مثل مراقبة مؤشرات أسعار الشحن، ازدحام الموانئ، وحتى التطورات السياسية). تشمل المرونة أيضًا مرونة الموردين: ممارسات مثل مراقبة الوضع المالي للبائعين، مساعدة الموردين الرئيسيين في الأزمات (من خلال قروض أو مبادرات مشتركة)، ومحلية أو مصادر مزدوجة للمدخلات الأساسية (حتى لو زادت التكاليف). في حالة حرب روسيا وأوكرانيا 2022، اضطرّت الشركات لإيجاد بدائل سريعة لسلع مثل غاز النيون (الضروري لأشباه الموصلات) وإعادة توجيه سلاسل التوريد حول العقوبات – وتمكنت الشركات ذات الشبكات المرنة والرؤية الجيدة من التكيف بسرعة أكبر. عززت الحرب في أوكرانيا والأحداث الجيوسياسية الأخرى الحاجة إلى استراتيجيات سلسلة توريد “معدلة حسب المخاطر”، توازن بين تحسين التكاليف والتعرض للمخاطر. تقوم العديد من الشركات الكبيرة الآن برسم خرائط لمستويات الموردين الفرعية (ما وراء الموردين المباشرين) لتحديد نقاط الفشل الوحيدة المخفية في أعماق السلسلة (مثل مكون صغير يصنع في مصنع واحد فقط في العالم). تُستخدم أدوات إدارة المخاطر الرقمية وأبراج المراقبة للحصول على تنبيهات في الوقت الحقيقي (مثلاً، قد ينبه ذكاء اصطناعي إذا تم التنبؤ بإعصار بالقرب من مصنع المورد، مما يدفع لبناء مخزون استباقي أو التوريد البديل).
الاتجاهات والتحديات العالمية: أصبحت سلاسل التوريد أكثر عولمة وتعقيدًا، مما يطرح فرصًا وتحديات على حد سواء. أدت العولمة خلال العقود الماضية إلى قيام الشركات بالتعاقد الخارجي ونقل الإنتاج إلى مناطق منخفضة التكلفة، مما حسّن التكلفة – لكنه زاد من أوقات التنفيذ والتعرض للمخاطر. اليوم، هناك توجه نحو الإقليمية أو “القرب من السوق” (nearshoring) حيث تعيد الشركات النظر في هذا التوازن، بهدف الاقتراب من الأسواق النهائية من أجل المرونة والسرعة (مثل شركات أمريكية تعيد جزءًا من التصنيع إلى أمريكا الشمالية). تؤثر سياسات التجارة مثل التعريفات والاتفاقيات التجارية أيضًا في قرارات الشبكة – فمثلاً أدت حرب التجارة بين الولايات المتحدة والصين إلى تحولات في قواعد التوريد لبعض شركات الإلكترونيات والملابس إلى جنوب شرق آسيا أو الهند لتجنب التعريفات. يمكن أن تقطع الحظر والعقوبات (مثل تلك المفروضة على دول معينة) إمدادات المواد الخام فجأة (كالمعادن أو النفط الخاضعة للعقوبات)، مما يتطلب مرونة في التوريد. تظل الكوارث الطبيعية والتأثيرات الموسمية تحديًا مستمرًا: يجب على الشركات التخطيط لأحداث مثل موسم الأمطار الذي يعيق الموردين في آسيا أو العواصف الشتوية التي تؤخر الشحن في المناطق الشمالية. قد يشمل ذلك بناء مخزون احتياطي موسمي أو استخدام وسائل نقل بديلة خلال الفترات عالية المخاطر. شهدت السنوات الأخيرة نقصًا في المواد الخام له تأثيرات متتابعة – فمثلاً، أدى نقص رقائق أشباه الموصلات العالمي (المفاقم بسبب تغيرات الطلب أثناء الجائحة وحريق مصنع رقائق في اليابان) إلى شلل صناعة السيارات عالميًا في 2020-2021، مما يوضح كيف يمكن لعنق زجاجة في مكون واحد إيقاف صناعة بأكملها. وبالمثل، تؤثر نقص الليثيوم والمعادن النادرة (الضرورية للبطاريات والإلكترونيات) على قطاعي التكنولوجيا والسيارات، مما يرفع الأسعار ويدفع للابتكار في المواد (أو التدوير). في كل حالة، الدرس هو أن الرؤية الشاملة والمرونة ضرورية: يجب على الشركات مراقبة ليس فقط مورديها المباشرين، بل النظام البيئي الكامل لسلسلة التوريد والاتجاهات الكلية (مثل أسواق السلع، التغيرات التنظيمية، النزاعات العمالية) لمعالجة الاضطرابات المحتملة بشكل استباقي.
قياس الأداء ومؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs): لإدارة سلاسل التوريد المعقدة، تعتمد المؤسسات على مجموعة من مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs) وأُطُر مثل نموذج مرجع عمليات سلسلة التوريد (SCOR) لقياس وتحسين الأداء. تشمل المقاييس الشائعة مقاييس الخدمة (مثل معدل التسليم في الوقت المحدد، معدل إكمال الطلب، نسبة الطلب المثالي – التي تقيس موثوقية تلبية طلب العميل)، مقاييس الوقت (مثل زمن التنفيذ من الطلب إلى التسليم، دورة سلسلة التوريد، دورة النقد إلى النقد التي تقيس مدة ربط النقد بالمخزون من دفع المواد إلى استلام المدفوعات)، مقاييس التكلفة (مثل تكلفة البضائع المباعة، إجمالي تكلفة إدارة سلسلة التوريد كنسبة من المبيعات، إنفاق الشحن لكل وحدة)، ومقاييس الأصول/الاستخدام (مثل دوران المخزون، أيام المخزون المتوفر، استخدام الطاقة الاستيعابية). يوفر نموذج SCOR مفردات معيارية لهذه المقاييس، مصنفًا تحت الموثوقية، الاستجابة، المرونة، التكاليف، وكفاءة إدارة الأصول. على سبيل المثال، يشمل الموثوقية الأداء في الوقت المحدد ودقة الطلب؛ ويقيس الاستجابة سرعة التنفيذ (أوقات دورة الطلب)؛ ويعكس المرونة مدى سرعة التكيف مع الاضطرابات أو تغيرات الطلب (مثل المرونة التصاعدية – القدرة على زيادة الإنتاج في الأزمات)؛ وتشمل التكلفة مقاييس التكاليف المختلفة؛ وينظر إدارة الأصول إلى أيام المخزون والدوران. تستخدم الشركات عادةً برامج لوحات القيادة (غالبًا مدمجة في أنظمة (ERP)) للحصول على رؤية في الوقت الحقيقي لهذه المؤشرات. في (ERPNext)، على سبيل المثال، يمكن للمستخدمين إنشاء لوحات تحكم مخصصة تعرض مقاييس حية مثل مستويات المخزون الحالية مقابل الأهداف، الطلبات المفتوحة وحالتها، الإنفاق على الشراء مقابل الميزانية، وغيرها. تساعد هذه التقارير في الوقت الحقيقي في اتخاذ القرارات المبنية على البيانات – على سبيل المثال، إذا انخفض معدل إتمام الطلب، يمكن للمديرين التحقق في (ERPNext) مما إذا كان ذلك بسبب نفاد المخزون أو تأخيرات الإنتاج، واتخاذ الإجراءات التصحيحية. يشجع إطار عمل SCOR أيضًا على المقارنة المستمرة: مقارنة المقاييس بمعايير الصناعة أو الأداء السابق لتحديد الفجوات. إذا كانت دورة من الطلب إلى النقد أطول من المتوسط الصناعي، فقد يشير ذلك إلى عدم كفاءة في العمليات (ربما وقت انتظار طويل أو إصدار فواتير بطيء) يمكن تحسينه من خلال تغييرات في العمليات أو مزيد من أتمتة (ERP). تمتد قياسات الأداء لتشمل أيضًا مؤشرات الامتثال والاستدامة – حيث يتابع التنفيذيون اليوم مؤشرات مثل نتائج تدقيق الموردين، نسبة قاعدة التوريد المعتمدة لمعايير الجودة/البيئة، أو انبعاثات ثاني أكسيد الكربون لكل طن-كم من الشحن. تساعد هذه المقاييس، عند ربطها بالحوافز (مثل جزء من تقييم أداء مدير سلسلة التوريد)، على مواءمة العمليات اليومية للمؤسسة مع أهدافها الاستراتيجية.

بشكل عام، يؤكد البحث أن إدارة سلسلة التوريد الفعالة تتطلب أسسًا متينة (استراتيجية، عمليات، وقدرات بشرية) واستخدامًا ذكيًا للتكنولوجيا. يمثل (ERPNext) مثالاً على كيفية تكييف نظام (ERP) مع احتياجات سلسلة التوريد الفريدة للمؤسسة: حيث تسمح مرونته كمصدر مفتوح بإضافة ميزات مخصصة أو التكامل مع التقنيات الناشئة (أجهزة إنترنت الأشياء، خدمات الذكاء الاصطناعي، أدوات التواصل) لإنشاء مركز عصبي رقمي مخصص لسلسلة التوريد. سواء في مشروع صناعي صغير أو شركة قابضة متنوعة، يمكن لأنظمة كهذه تفكيك الحواجز المعلوماتية، وتمكين الرؤية الشاملة، وتعزيز التعاون – وكلها ضرورية للرشاقة والمرونة. شكلت الاضطرابات العالمية في السنوات الأخيرة اختبارًا للضغط، كشف عن نقاط ضعف لكنه أيضًا سرّع التغييرات الإيجابية: تستثمر الشركات في التحول الرقمي، رؤية متعددة المستويات لسلسلة التوريد، تعاون أقرب مع الموردين، والتخطيط الواعي للمخاطر. بالتوازي، تعيد اتجاهات مثل الأتمتة، الذكاء الاصطناعي، والربط البياني في الوقت الحقيقي (مثل عبر منصات السحابة وإنترنت الأشياء) تشكيل كيفية عمل سلاسل التوريد، مع وعد بـاتخاذ قرارات أسرع وأكثر استقلالية (كإعادة توجيه الشحنات بواسطة الذكاء الاصطناعي حول إغلاق ميناء في الوقت الحقيقي).

خلاصة القول، إن المؤسسات التي تعتمد نهجًا شاملاً مدعوماً بالتكنولوجيا لإدارة سلسلة التوريد – تجمع بين الكفاءة والمرونة، والاستراتيجيات المحلية والعالمية، وأهداف التكلفة مع الاستدامة والمرونة – ستكون في موقع أفضل للنجاح في مواجهة التحديات المستقبلية. يشير تكامل (ERPNext) مع التحليلات المتقدمة ومنصات الاتصال (مثل ClefinCode Chat) إلى مستقبل تصبح فيه قرارات سلسلة التوريد أكثر اعتمادًا على البيانات، تعاونية، وذكية، محولةً الدروس المستفادة من الاضطرابات السابقة إلى شبكة توريد أكثر قوة واستجابة.

مقدمة

غالبًا ما توصف إدارة سلسلة التوريد بأنها فن وعلم إيصال المنتج المناسب إلى المكان المناسب في الوقت المناسب، بالكمية والجودة المناسبتين، وبالتكلفة المناسبة. تخفي هذه الهدف البسيط شبكة واسعة من الأنشطة والقرارات التي تمتد من شراء المواد الخام، وتحويلها إلى منتجات تامة الصنع، وتوزيعها إلى العملاء النهائيين. تطور مفهوم (SCM) بشكل كبير على مدار القرن الماضي. في أوائل القرن العشرين، ركزت الأعمال على تحسين وظائف منفصلة مثل كفاءة التصنيع أو النقل. ظهر مصطلح “اللوجستيات” حوالي منتصف القرن العشرين، مع التركيز على التوزيع والتخزين. وبحلول أواخر القرن العشرين، توسعت النظرة لتشمل دمج كل هذه الوظائف، مع الاعتراف بأن تحسين عقدة واحدة (مثل الإنتاج) مع إهمال أخرى (مثل المخزون أو النقل) قد يؤدي إلى تحسين جزئي غير كامل للنظام بأكمله. وهكذا وُلدت إدارة سلسلة التوريد كتخصص شامل يهتم بالتنسيق من البداية إلى النهاية.

عمليًا، تشمل سلسلة التوريد كل منظمة ونشاط يشارك في توريد منتج إلى العميل – من الموردين الأعلى في السلسلة للمواد، مرورًا بمرافق التصنيع، والمخازن، ومراكز التوزيع، وناقلات النقل، وصولاً إلى تجار التجزئة أو العملاء المباشرين. يتطلب إدارة هذه السلسلة تنسيقًا داخليًا ضمن الشركة الواحدة (مثلاً ضمان توافق خطط الطلب لفريق المبيعات مع جداول الشراء لقسم المشتريات)، بالإضافة إلى تنسيق خارجي بين منظمات مستقلة (الموردين، مقدمي الخدمات اللوجستية، الموزعين). تُعد مشاركة المعلومات ومواءمة الحوافز بين هذه الشركاء أمرًا حاسمًا لتجنب عدم الكفاءة مثل تأثير السوط، الذي تعرفت عليه شركة بروكتر آند جامبل عندما تضخمت تقلبات طلب الحفاضات على طول شبكتها.

تقليديًا، شملت أهداف (SCM) تقليل التكاليف (تقليل تكاليف الشراء، الإنتاج، اللوجستيات)، وكفاءة الأصول (تقليل المخزون وزيادة دوران الأصول)، وتحسين خدمة العملاء (التسليم الأسرع، معدلات الإكمال الأعلى). في العقود الأخيرة، انضمت الاستجابة والمرونة إلى الأهداف الأساسية مع تزايد عدم التنبؤ بالطلب وقصر دورة حياة المنتج. علاوة على ذلك، ارتفعت أهمية الاستدامة وإدارة المخاطر كأهداف رئيسية. يؤثر مفهوم "الخط الثلاثي" – الأداء المالي والبيئي والاجتماعي – الآن على استراتيجيات سلسلة التوريد على مستوى العالم.

يُقسم هذا التقرير لاستكشاف جميع جوانب إدارة سلسلة التوريد. نبدأ بالنماذج والاستراتيجيات الأساسية التي تعتمدها الشركات لتصميم سلاسل التوريد الخاصة بها (القسم 1 و2). ثم نناقش الجوانب التكتيكية والتشغيلية، مثل تصميم الشبكة، التحكم في المخزون، وإدارة الموردين (الأقسام 3، 4، 5). يغطي القسم 6 التقنيات التي تحوّل (SCM)، مع تركيز خاص على أنظمة (ERP) وقدرات (ERPNext)، وهو نظام (ERP) مفتوح المصدر، لدعم وتعزيز عمليات سلسلة التوريد. في القسم 7، نتناول الاستدامة، مستعرضين كيف تُدمج الممارسات الخضراء ومبادئ الاقتصاد الدائري في سلاسل التوريد. يعالج القسم 8 المخاطر والمرونة، مستخلصين دروسًا من اضطرابات مثل كوفيد-19. يوضح القسم 9 الاتجاهات والتحديات العالمية الحالية، موفرًا خلفية سياقية يجب على محترفي سلسلة التوريد التنقل ضمنها (من التحولات الجيوسياسية إلى ندرة المواد الخام). يناقش القسم 10 قياس الأداء وأُطُر التحسين المستمر، لا سيما نموذج (SCOR)، وكيف يمكن ربطها بلوحات تحكم (ERPNext) للمراقبة في الوقت الحقيقي.

طوال التقرير، ندمج دراسات حالة واقعية وحالات استخدام – على سبيل المثال، توضيح الفرق بين الكفاءة الرشيقة والمرونة عبر تويوتا و(H&M)، أو وصف كيفية تطبيق (ERPNext) في سيناريوهات محددة لتحسين اللوجستيات ورؤية سلسلة التوريد. كما نأخذ في الاعتبار وجهات نظر لمختلف أحجام المنظمات: الفروق الدقيقة بين شركة تصنيع واحدة تحسن سلسلة التوريد المباشرة لها، مقابل شركة قابضة كبيرة يجب أن تنسق استراتيجيات سلسلة التوريد عبر عدة شركات فرعية متنوعة. وأخيرًا، نتعمق في الأفكار الناشئة، مثل دمج منصات الاتصال (مثل ClefinCode Chat) مع أنظمة (ERP) لكسر حواجز التواصل، ومفهوم مركز سلسلة التوريد المدعوم بالذكاء الاصطناعي في (ERPNext) الذي قد يمكّن الشركات من إيجاد والتعاون مع شركاء سلسلة التوريد في جميع أنحاء العالم ديناميكيًا.

من خلال استعراض كل من النظرية الأساسية والتطبيقات المتقدمة، تهدف هذه الدراسة إلى تقديم تحليل شامل 360 درجة لإدارة سلسلة التوريد في العصر الحالي. الهدف النهائي هو توضيح كيف يمكن للشركات تكييف سلاسل التوريد لتكون أكثر مرونة ورشاقة وذكاءً – غالبًا من خلال تخصيص أو توسيع أدوات مثل (ERPNext) – في مواجهة التحديات والفرص المتغيرة.

1. نظرة عامة على إدارة سلسلة التوريد

التعريف والنطاق: إدارة سلسلة التوريد هي الإدارة المنسقة لجميع الأنشطة المشاركة في التوريد، الشراء، التحويل، واللوجستيات. التعريف الكلاسيكي لجمعية إدارة سلسلة التوريد (APICS) هو “تصميم، تخطيط، تنفيذ، مراقبة، وتحكم أنشطة سلسلة التوريد بهدف خلق قيمة صافية، بناء بنية تحتية تنافسية، استغلال اللوجستيات العالمية، مزامنة العرض مع الطلب، وقياس الأداء عالميًا.” ببساطة، يشرف (SCM) على الرحلة الكاملة للمنتج من استخراج المواد الخام إلى المستهلك النهائي، بما في ذلك تدفقات المعلومات والمعاملات المالية على طول تلك الرحلة. تميز هذه النظرة الشاملة (SCM) عن الإدارة الوظيفية السابقة التي كانت تركز على جانب محدد (مثل الإنتاج أو النقل فقط). من خلال إدارة سلسلة التوريد كنظام متكامل، تهدف الشركات إلى تقليل الهدر، وخفض التكاليف، وإسعاد العملاء بتوفر المنتج المناسب.

التطور التاريخي: تقدّم التفكير في (SCM) عبر عدة مراحل. في خمسينيات وستينيات القرن العشرين، كان التركيز على الإنتاجية الداخلية – ظهرت تقنيات مثل الكمية الاقتصادية للطلب (EOQ) للمخزون (التي طُورت في 1913) وتخطيط متطلبات المواد (MRP) لتخطيط الإنتاج. شهدت سبعينيات وثمانينيات القرن العشرين اهتمامًا متزايدًا بتحسين اللوجستيات (مثل التخزين الفعال، والكمبيوتر في مراقبة المخزون). لم يزد شعبية مصطلح "إدارة سلسلة التوريد" إلا في تسعينيات القرن العشرين، مع التأكيد على التكامل عبر الوظائف (مثل دمج الشراء مع التصنيع والتوزيع). أظهر رواد مثل تويوتا قوة دمج الموردين بشكل وثيق في تخطيط الإنتاج (النظام في الوقت المناسب Just-in-Time)، في حين عرض نموذج ديل للبناء حسب الطلب دمج العملاء في جدولة الإنتاج. وسّعت موجة العولمة في أواخر التسعينيات وأوائل الألفينات سلاسل التوريد عالميًا، مستفيدة من التوريد من دول منخفضة التكلفة والتصنيع الخارجي. أدى ذلك إلى سلاسل أطول وأكثر تعقيدًا وزاد الحاجة إلى التنسيق والتكنولوجيا (مما أدى إلى ظهور أنظمة (ERP) في التسعينيات لتسهيل هذا التنسيق). أضافت العقود الأخيرة (2010 و2020) طبقات من الاتصال الرقمي (برمجيات (SCM) القائمة على السحابة، إنترنت الأشياء، تجارب البلوك تشين) وتركيزًا على المرونة والاستدامة، متأثرة بأحداث مثل النزاعات التجارية وجائحة كوفيد-19. تُعتبر إدارة سلسلة التوريد الآن وظيفة استراتيجية مركزية لاستمرارية الأعمال والمسؤولية المؤسسية.

المكونات الرئيسية لـ(SCM): تشمل سلسلة التوريد النموذجية عدة مكونات أو مجالات وظيفية:

المصادر والشراء: عملية العثور على الموردين، والتفاوض على العقود، والحصول على المواد الخام أو المكونات أو الخدمات. يشمل ذلك قرارات التصنيع الداخلي أو الشراء، إدارة علاقات الموردين، والمعاملات الشرائية. يضمن الشراء الفعال جودة المدخلات بتكلفة معقولة وتوفير في الوقت المناسب.
الإنتاج (التصنيع أو العمليات): تحويل المدخلات إلى منتجات تامة الصنع. يشمل ذلك جدولة الإنتاج، إدارة المخزون قيد العمل، مراقبة الجودة، وصيانة المنشآت. تشمل القرارات ما يُنتج داخليًا مقابل ما يُفوّض خارجيًا، حجم دفعات الإنتاج، وتخطيط الطاقة الإنتاجية.
التوزيع واللوجستيات: يغطي هذا التخزين، إدارة المخزون، والنقل للبضائع. تجلب اللوجستيات الواردة المواد إلى الشركة (مثل استلام البضائع من الموردين وتخزينها)، وتوزع اللوجستيات الصادرة المنتجات النهائية للعملاء. يشمل التخزين إدارة مواقع التخزين، مستويات المخزون، جمع الطلبات وتعبئتها. تشمل قرارات النقل اختيار الوسيلة (جوي، بحري، بري، سكك حديدية)، إدارة الناقل، توجيه المسارات، وجدولة التسليم.
إدارة الطلب: على الجانب السفلي للسلسلة، تشمل إدارة سلسلة التوريد أيضًا توقع طلب العملاء، إدارة تنفيذ الطلبات، وخدمة العملاء. تُعد خطة المبيعات والعمليات (S&OP) عملية شائعة لمواءمة توقعات الطلب مع خطط الإنتاج والتوريد.
إدارة المرتجعات: غالبًا ما تُسمى اللوجستيات العكسية، تتعامل مع الإرجاع، الاستبدال، الإصلاح، أو إعادة تدوير المنتجات. نما هذا المكون مع التجارة الإلكترونية (ارتفاع معدلات الإرجاع) والتركيز البيئي (برامج استرجاع نهاية عمر المنتج).
العمليات الداعمة: تشمل جميع العناصر الداعمة مثل أنظمة تكنولوجيا المعلومات (ERP، برمجيات تخطيط سلسلة التوريد)، الموارد البشرية (تدريب موظفي سلسلة التوريد)، وإدارة الأداء (المقاييس ومبادرات التحسين المستمر مثل مشاريع Lean/Six Sigma في سلسلة التوريد).

أهداف (SCM): تشمل الأهداف العامة التي يسعى إليها مديرو سلسلة التوريد:

خفض التكاليف: تقليل إجمالي تكاليف سلسلة التوريد. لا يقتصر الأمر على المواد الرخيصة فقط – بل على التكلفة الإجمالية للملكية. على سبيل المثال، قد يقلل الشراء من مورد بعيد منخفض التكلفة سعر الوحدة لكنه يزيد من تكاليف النقل والمخزون. يسعى (SCM) إلى تحقيق التوازن الأمثل.
خدمة العملاء: ضمان توفر المنتج وتسليمه في الوقت المناسب لتلبية توقعات العملاء. المقاييس الرئيسية هي معدل الإكمال (نسبة طلبات العملاء التي تُلبى فورًا من المخزون) والتسليم في الوقت المحدد. يمكن لمستويات الخدمة العالية زيادة الإيرادات وحصة السوق.
الكفاءة (استخدام الأصول): استخدام الموارد مثل المخزون، المعدات، والعمالة بكفاءة. تقيس مؤشرات مثل دوران المخزون (عدد مرات تجديد المخزون سنويًا) أو معدل استخدام الطاقة الاستيعابية هذا. تركز فلسفة (Lean) على القضاء على الأنشطة غير القيمة (الهدر) لتحسين الكفاءة.
الاستجابة: القدرة على الاستجابة بسرعة لتغيرات الطلب أو ظروف التوريد. في الأسواق المتقلبة، تكون المرونة – مثل زيادة أو تقليل الإنتاج بسرعة، إعادة تخصيص المخزون حسب الحاجة – أمرًا حيويًا. غالبًا ما يتطلب ذلك وجود هامش أو مخزونات احتياطية وعمليات مرنة.
الجودة والامتثال: تقديم منتجات تلبي المواصفات الجودة بشكل مستمر. كما يشمل ضمان الامتثال للأنظمة (مثل تتبع الغذاء، مراقبة دفعات الأدوية، تنظيمات التصدير والاستيراد). يمكن أن تؤدي مشاكل الجودة في سلسلة التوريد (مثل عيب المورد) إلى تكاليف متتابعة، لذا يركز (SCM) على بناء ضمان جودة شامل.
الاستدامة: بشكل متزايد، تهدف إلى تقليل البصمة البيئية (انبعاثات أقل، نفايات أقل) وضمان ممارسات أخلاقية (عدم استغلال العمالة في قاعدة التوريد، وغيرها). لدى العديد من الشركات الآن مؤشرات أداء رئيسية (KPIs) للاستدامة ضمن سلسلة التوريد، معترفةً بها كجزء من قيمة العلامة التجارية ومتطلبات الامتثال.

يمثل الموازنة بين "الخدمة والتكلفة" توترًا أساسيًا في (SCM). أعلى مستوى خدمة (الاحتفاظ بمخزون كبير، استخدام أسرع وسائل النقل) غالبًا ما يزيد التكلفة، في حين أن أدنى تكلفة (مخزون رشيق، نقل دفعات) قد يؤثر سلبًا على الاستجابة. فن (SCM) يكمن في تحسين هذه الموازنة، غالبًا من خلال تقسيم الاستراتيجية حسب المنتج أو أهمية العميل (على سبيل المثال، قد تحصل المنتجات الحرجة ذات هامش الربح العالي على تصميم سلسلة توريد "مرن" مع مزيد من المخزونات الاحتياطية، في حين تتبع المنتجات السلعية تصميم "رشيق" منخفض التكلفة).

باختصار، تدور إدارة سلسلة التوريد حول التحسين والتزامن الشامل – اتخاذ قرارات تراعي تأثير السلسلة بأكملها بدلًا من نتائج معزولة. تتطلب التعاون عبر الوظائف والمنظمات وتعتمد بشكل كبير على تدفق المعلومات. لهذا السبب، تعتبر أنظمة (ERP) وأدوات الاتصال مهمة للغاية: فهي تمكّن من مشاركة بيانات الطلب، حالة المخزون، جداول الإنتاج، وتتبع الشحنات في الوقت الحقيقي، وهو الأساس لسلسلة توريد متكاملة. ستتناول الأقسام التالية النماذج والاستراتيجيات المحددة داخل (SCM)، وسنعود لاحقًا لشرح كيف يمكن لأدوات مثل (ERPNext) دعم هذه المتطلبات المعقدة.

2. نماذج واستراتيجيات سلسلة التوريد

تخصص المؤسسات تصميم سلسلة التوريد حسب سياق أعمالها من خلال اختيار النماذج والاستراتيجيات المناسبة. تشمل القرارات الاستراتيجية الرئيسية ما إذا كانت ستعمل بنظام دفع (Push) أو سحب (Pull)، ومدى رشاقة أو رشيقة سلسلة التوريد، ومصدر التوريد (محلي مقابل عالمي)، وما إذا كانت ستنتج للمخزون أو حسب الطلب. سنناقش هذه بالتفصيل:

2.1 أنظمة الدفع مقابل السحب في سلاسل التوريد

في نظام الدفع، تستند قرارات الإنتاج والتوزيع إلى توقعات الطلب المستقبلي. تنتج الشركات البضائع توقعًا لطلبات العملاء وتقوم "بدفعها" عبر سلسلة التوريد. على سبيل المثال، قد ينتج بائع أزياء دفعة كبيرة من معاطف الشتاء في الصيف بناءً على مبيعات متوقعة، ثم يوزع المخزون على المتاجر. مزايا الدفع: يمكن أن يخلق وفورات في الحجم في التصنيع والنقل (إنتاج دفعات كبيرة، شحن حاويات كاملة) ويضمن توفر المخزون للعملاء (خدمة جيدة إذا كانت التوقعات دقيقة). عيوب: إذا كانت التوقعات خاطئة، قد يؤدي ذلك إلى فائض أو نقص في المخزون (أي أنه غير مرن لتقلبات الطلب الحقيقية). يعمل الدفع جيدًا عندما يكون الطلب مستقرًا وقابلًا للتنبؤ وتنخفض تنوعات المنتج. المثال الكلاسيكي هو إنتاج نموذج فورد T – منتج موحد، يُنتج بكميات كبيرة بكفاءة، وبأي لون طالما أنه أسود. خفّض التكلفة لكنه لم يوفر تخصيصًا.

في نظام السحب، يتم تحفيز الإنتاج والحركة بناءً على الطلب الفعلي للعملاء بدلاً من التوقعات. تنتظر سلسلة التوريد "إحساس" إشارة الطلب (مثل طلب العميل) ثم تستجيب لتلبيته، مما يسمح للعملاء بـ"سحب" المنتجات عبر السلسلة. التصنيع حسب الطلب (MTO) هو نهج سحب خالص – لا يُنتج شيء حتى يصدر الطلب. مثال رئيسي هو ديل للكمبيوتر في التسعينيات، حيث جمّعت الحواسيب فقط بعد استلام الطلب، مما سمح بالتخصيص وتجنب المخزون الزائد. مزايا: يمكن لأنظمة السحب الاستجابة مباشرة للطلب الفعلي، مما يتجنب الإنتاج الزائد ويقلل تكاليف الاحتفاظ بالمخزون. هي مثالية للتخصيص العالي أو الطلب المتقلب. عيوب: قد تكون أوقات التسليم أطول للعملاء (لأن لا شيء يُنتج مسبقًا) وقد تعاني إذا لم تتمكن سلسلة التوريد من الاستجابة بسرعة كافية (مثل أوقات توريد المواد الخام التي تمنع التجميع السريع). تعتمد أنظمة السحب على تدفق معلومات سريع وإنتاج مرن لتكون فعالة.

عمليًا، تستخدم العديد من سلاسل التوريد استراتيجية هجينة للدفع والسحب. النهج الشائع هو الدفع حتى نقطة معينة في السلسلة، ثم السحب من هناك فصاعدًا. على سبيل المثال، قد تدفع الشركة مكونات فرعية أو منتجات عامة إلى مراكز توزيع إقليمية بناءً على التوقعات (دفع)، لكن التجميع النهائي أو التكوين يتم استجابةً للطلبات المحددة (سحب). يُطلق على هذه النقطة أحيانًا اسم نقطة الفصل أو نقطة التأجيل – حيث يصبح المخزون العام (المدفوع) موجهًا حسب العميل (مسحوبًا). يجمع هذا الهجين بين كفاءة الدفع (في المراحل المبكرة) واستجابة العميل في السحب (في المراحل المتأخرة). مثال على ذلك تصنيع الطلاء: ينتج المصنع الطلاء الأساسي (الأبيض) بكميات كبيرة (دفع)، ويخزنه في نقاط التوزيع؛ وعندما يحتاج العميل إلى لون معين، يتم تلوينه محليًا حسب الطلب (سحب). مثال هجيني آخر: قد ينتج المصنع 80% من الطلب المتوقع لمنتج ما للمخزون (دفع)، لكنه مستعد لإنتاج 20% إضافية بسرعة إذا لزم الأمر (سحب للزيادة).

يعتمد اختيار التوازن الصحيح بين الدفع والسحب على خصائص المنتج وظروف السوق. إذا كان الطلب غير متوقع جدًا أو يفضل التخصيص، يُفضل السحب أكثر. إذا كانت وفورات الحجم حاسمة وكان الطلب ثابتًا، يكون الدفع مناسبًا. تستخدم تقنيات حديثة مثل تخطيط متطلبات المواد المعتمد على الطلب (DDMRP) وأنظمة كانبان (Kanban) كآليات أساسها السحب لإدارة التجديد بناءً على الاستهلاك الفعلي.

2.2 سلاسل التوريد الرشيقة مقابل المرنة

غالبًا ما تُقدم الرشيقة (Lean) والمرنة (Agile) كنهايتين لطيف في استراتيجية سلسلة التوريد. يتعلق الأمر بكيفية تعامل السلسلة مع التغيرات وما تركز عليه من تحسين.

تركز سلسلة التوريد الرشيقة على الكفاءة التشغيلية، تقليل التكلفة، والقضاء على الهدر. يستند التفكير الرشيق إلى نظام إنتاج تويوتا، الذي حدد سبعة أنواع من الهدر (مخزون زائد، انتظار، نقل غير ضروري، معالجة زائدة، إلخ) ويسعى لإزالتها. السمات الرئيسية للرشيقة:

الإنتاج في الوقت المناسب (JIT): إنتاج وتسليم البضائع فقط عند الحاجة، مما يقلل المخزون. في نظام رشيق، ينتج كل عملية فقط ما يحتاجه العملية التالية، وعندما تحتاجه. يقلل هذا من تكاليف الحيازة ويجبر على الكشف السريع عن المشاكل (لأن أي توقف قد يوقف الخط).
التحسين المستمر (كايسن): تبحث سلاسل التوريد الرشيقة باستمرار عن تحسين العمليات وتقليل التكاليف. يُمكن للعمال اقتراح تحسينات، وتستخدم تقنيات مثل رسم خريطة تدفق القيمة لتحليل وتبسيط العمليات.
التوحيد والاستقرار: تعمل الرشيقة بشكل أفضل مع طلب مستقر وقابل للتنبؤ وتصميم منتج مستقر نسبيًا. تكتسب الدورات الإنتاجية الطويلة للمنتجات الموحدة كفاءة. يفضل النهج الرشيق استخدام عالي للمعدات وتغيير منخفض (لأن التغيير يُحدث هدر وقت).
مخزونات احتياطية منخفضة: تحتفظ الأنظمة الرشيقة بمخزونات أمان منخفضة (أو بدونها غالبًا)، وعادة ما يقدم الموردون دفعات صغيرة بشكل متكرر. قد يزيد هذا من مخاطر التوريد إذا لم يُدار بحذر، لكنه يجبر على كشف المشاكل (مثلاً، إذا كان لدى مورد مشاكل جودة، تُكتشف بسرعة لأنك لم تخزن مخزونًا لعدة أشهر).

تشمل فوائد الرشيقة انخفاضًا كبيرًا في رأس المال العامل (أموال أقل مربوطة في المخزون)، انخفاض التكاليف التشغيلية، وغالبًا جودة أعلى وانضباط في العمليات (لأن المشاكل لا يمكن إخفاؤها تحت أكوام المخزون). سمحت سلسلة التوريد الرشيقة لتويوتا، مع JIT وتكامل الموردين الوثيق، بأن تكون تنافسية من حيث التكلفة وعالية الجودة لعقود. لكن نقطة ضعف الرشيقة تظهر عند حدوث اضطرابات غير متوقعة. مع مخزونات منخفضة جدًا، تكون سلسلة التوريد الرشيقة أكثر عرضة للصدمات – قد يتوقف الإنتاج بسرعة بسبب عطل آلة أو تأخير مورد إذا لم يكن هناك مخزون احتياطي. الرشيقة مثالية للمنتجات المستقرة وعالية الحجم (مثل قطع غيار السيارات أو السلع الاستهلاكية الأساسية) حيث تقلب الطلب منخفض والموثوقية عالية.

تفضل سلسلة التوريد المرنة المرونة والاستجابة السريعة لتغيرات الطلب أو تشكيلة المنتجات. نشأ مفهوم المرونة من الحاجة لخدمة الأسواق ذات الطلب غير المتوقع (تقلبات الحجم، التنوع، دورات حياة قصيرة للمنتجات مثل الموضة أو التقنية). السمات الرئيسية للمرنة:

سعة زائدة أو مخزونات احتياطية: تحافظ الأنظمة المرنة عمدًا على هامش ليتمكنوا من الاستجابة للزيادات المفاجئة. على سبيل المثال، قد تحتفظ المرونة بمخزون أمان أكبر أو تحتفظ بسعة إنتاج محفوظة لاستيعاب الطلبات المستعجلة. هذا يزيد التكلفة لكنه يضمن القدرة على تلبية الطلب غير المتوقع.
تغييرات سريعة ودفعات صغيرة: يؤكد التصنيع المرن على القدرة على التبديل السريع بين المنتجات (مثل تغيير القوالب السريع في المصانع). يعني الإنتاج بدفعات صغيرة أن سلسلة التوريد يمكن أن تنتقل إلى منتجات أو تصاميم جديدة مع تقليل تقادم المنتجات النهائية.
اتخاذ القرار اللامركزي: غالبًا ما تدفع سلاسل التوريد المرنة اتخاذ القرار للأسفل وإلى الخارج – مما يعني أن الفرق المحلية أو شركاء سلسلة التوريد يمكنهم الاستجابة دون انتظار الموافقة المركزية، لأن السرعة مهمة. على سبيل المثال، قد يكون لمركز توزيع إقليمي سلطة تسريع توصيل خاص لعميل مهم دون تأخير بيروقراطي.
الحساسية للسوق والاعتماد على المعلومات: تستخدم السلاسل المرنة البيانات في الوقت الحقيقي (مثل معلومات نقاط البيع، اتجاهات وسائل التواصل الاجتماعي، وغيرها) لاكتشاف تغييرات الطلب بأسرع وقت ممكن. قد تستخدم توقعات متقدمة (تُسمى أحيانًا الاستشعار الطلبي) أو حتى تتصل بأنظمة العملاء للحصول على رؤية مباشرة. التعاون مع العملاء أمر شائع لضبط الطلب (مثل تعاون بائع تجزئة ومصنع لإدارة المخزون، حيث يعيد المصنع بسرعة تعبئة العناصر التي تباع بسرعة).

تشمل فوائد المرونة مستويات خدمة أعلى في الأسواق غير المتوقعة – فهي أفضل في "ركوب موجة" الاتجاهات أو تلبية الارتفاع المفاجئ في الطلب. تقلل من نفاد المخزون للعناصر الساخنة وتتجنب وجود فائض كبير من البضائع البطيئة الحركة (لأن الإنتاج ينتظر حتى تتضح الاتجاهات، أو يكون المخزون أكثر تخزينًا وقابلية لإعادة التوزيع). عادةً ما تكون تكاليف المرونة أعلى: المزيد من المخزون الاحتياطي (أو تكاليف سعة أعلى)، انخفاض وفورات الحجم، وغالبًا تعقيد أكبر في التنسيق. قد تكون إدارة سلاسل التوريد المرنة أصعب لأنها تعتمد على تدفق سريع للمعلومات والمواد – يشبه ذلك مقارنة قارب سريع (مرن) بسفينة شحن ثابتة (رشيقة)؛ يمكن للقارب السريع الدوران بسرعة لكنه يحتاج إلى قيادة ماهرة ويستهلك وقودًا أكثر لكل ميل.

الرشيقة مقابل المرنة في التطبيق: تقوم العديد من الشركات بتقسيم محفظة منتجاتها إلى تدفقات رشيقة ومرنة. النهج الشهير هو "leagile" – الرشيقة للطلب الأساسي، والمرنة للطلب المفاجئ. على سبيل المثال، قد تدير الشركة تجديدًا رشيقًا لمبيعات متوقعة لمنتج ما، لكنها تمتلك قدرة مرنة (مثل خط إنتاج سريع أو خيار شحن معجل) للطلب فوق التوقعات أو الطلبات المخصصة. نهج آخر: حسب نوع المنتج – تستخدم المنتجات الوظيفية (الأساسية ذات الطلب المستقر) الرشيقة، والمنتجات المبتكرة (الموضة، الأجهزة التقنية) تستخدم المرنة. اقترح كريستوفر وتويل (علماء إدارة سلسلة التوريد) مواءمة الاستراتيجية مع خصائص المنتج بهذه الطريقة.

أمثلة حالة:

الرشيقة: تويوتا نموذج كلاسيكي للرشيقة – مخزون قليل على خطوط التجميع، موردون يقدمون دفعات صغيرة بشكل متكرر؛ وأيضًا وول مارت في سلسلة التوريد للمنتجات الأساسية، تركز على كفاءة التكلفة وتدوير المخزون بسرعة عبر نظام التوزيع العابر (Cross-docking).
المرنة: زارا (الموضة السريعة) هي سلسلة توريد مرنة نموذجية. تنتج زارا المنتجات في دورات قصيرة جدًا، تحافظ على دفعات إنتاج أولية صغيرة، ثم تستجيب بسرعة للمبيعات بصنع المزيد من المنتجات الرابحة. تحصل على جزء كبير من الإنتاج قريبًا من سوقها (في أوروبا) رغم التكلفة الأعلى، بحيث تكون أوقات التنفيذ أسابيع قليلة فقط. تتيح هذه المرونة لزارا مطابقة العرض مع أحدث اتجاهات الموضة بسرعة. ونتيجة لذلك، تحقق زارا مبيعات مرتفعة مع تقليل الخصومات، مع تعويض تكلفة التصنيع الأعلى.

يجدر بالذكر أن المرونة مرتبطة أيضًا بالمرونة في مواجهة الصدمات – يمكن لسلسلة توريد مرنة التعامل بشكل أفضل مع الاضطرابات (يمكن لشبكة مرنة إعادة توجيه التوريد أو اللوجستيات بسرعة أكبر). بعد جائحة كوفيد، بدأت العديد من الشركات التي كانت تعتمد على الرشيقة التقليدية بإضافة المزيد من المرونة (أو التكرار)، مما يمثل تحولًا استراتيجيًا من كفاءة التكلفة الصافية إلى توازن بين الكفاءة والمرونة.

2.3 استراتيجيات التوريد العالمية والمحلية

أين يتم التوريد أو الإنتاج – عالميًا أو محليًا – هو قرار استراتيجي حاسم. في العقود الأخيرة، أصبح التوريد العالمي شائعًا حيث بحثت الشركات عن العمالة والمواد منخفضة التكلفة حول العالم، مكونة سلاسل توريد دولية واسعة. تشمل مزايا التوريد العالمي انخفاض تكاليف الإنتاج (مثل التصنيع في آسيا، أوروبا الشرقية، أو المكسيك لتحقيق توفير في التكلفة)، الوصول إلى مهارات أو مواد فريدة غير متوفرة محليًا، والقدرة على خدمة الأسواق الأجنبية بالإنتاج هناك (تجنب الرسوم الجمركية وتكاليف الشحن). ومع ذلك، تأتي سلاسل التوريد العالمية مع أوقات تنفيذ أطول، تكاليف نقل أعلى، تعرض لتقلبات أسعار الصرف والمخاطر الجيوسياسية، وتعقيد في التنسيق (فروق التوقيت، اللغة، الاختلافات الثقافية).

يركز التوريد المحلي (أو الإقليمي)، بالمقابل، على الشراء من موردين قريبين أو الإنتاج بالقرب من سوق العملاء. تشمل الفوائد أوقات تنفيذ أقصر، مزيدًا من التحكم والرؤية، غالبًا جودة اتصال أفضل (تعاون أسهل عند القرب)، وتقليل انبعاثات وتكاليف النقل. يمكن أن يكون أيضًا نقطة تسويقية ("صُنع محليًا"، أو الامتثال لقوانين المحتوى المحلي). الجانب السلبي غالبًا ما يكون تكاليف مباشرة أعلى (قد تكون العمالة أو المواد أغلى محليًا) وتوفر محدود لبعض العناصر (مثل بعض مكونات الإلكترونيات التي قد تُصنع فقط في آسيا).

تعتمد العديد من الشركات استراتيجية توريد هجينة: تحتفظ بالتوريد من دول منخفضة التكلفة للأجزاء الاستراتيجية وعالية الحجم لتحقيق ميزة تكلفة، ولكن للمنتجات الحساسة للوقت أو المخصصة جدًا، يتم التوريد محليًا. أو تحتفظ بـتوريد مزدوج: مورد عالمي أساسي ومورد محلي احتياطي. أصبح هذا أكثر شيوعًا بعد الاضطرابات الأخيرة – مثلًا، قد تشتري الشركة 80% من قطعة ما من الصين (الأرخص) و20% من مورد محلي للحفاظ على استمرارية المورد المحلي والرد السريع عند الحاجة.

“القرب من السوق” (Nearshoring) و”إعادة التوطين” (Reshoring) هما اتجاهان قيد النقاش. يعني القرب من السوق نقل الإنتاج أقرب إلى السوق النهائية (مثل شركة أمريكية تنقل الإنتاج من آسيا إلى المكسيك أو أمريكا اللاتينية). إعادة التوطين هو إرجاع الإنتاج إلى البلد الأم. تشمل دوافع هذه الخطوات تقليل مخاطر سلسلة التوريد، تقصير خطوط التوريد (للرشاقة أو الاستجابة الأسرع للعملاء)، وأحيانًا تغيرات في التكاليف النسبية (ارتفاع الأجور في دول التكلفة المنخفضة التقليدية يقلل من التوفير). على سبيل المثال، بعد تجارب التأخيرات الطويلة وازدحام الموانئ خلال كوفيد، بدأ بعض تجار التجزئة الأمريكيين في التوريد أكثر من أمريكا الوسطى بدلًا من آسيا لتقليل وقت النقل. وبالمثل، فكرت شركات يابانية في نقل بعض التوريد من بلد واحد لتوزيع المخاطر.

العالمي مقابل المحلي مرتبط أيضًا بالاستدامة والمرونة: يمكن أن يقلل التوريد المحلي من البصمة الكربونية بسبب تقليل النقل. كما يمكنه تجنب بعض القضايا الأخلاقية (مثل ضمان معايير العمل). ومع ذلك، تتيح الشبكات العالمية التوريد من أماكن تستخدم الطاقة المتجددة أو الموارد الوفيرة، والتي قد تكون أكثر خضرة في الإنتاج. الحسابات ليست بسيطة وتعتمد على التفاصيل (على سبيل المثال، قد يكون الإنتاج المحلي في مصنع غير فعال أسوأ من الاستيراد من مصنع ضخم عالي الكفاءة في الخارج).

يمكن أن يكون الخيار ديناميكيًا: قد تغير الشركات التوازن مع مرور الوقت. على سبيل المثال، قد تقوم شركة ناشئة بالتوريد عالميًا من أجل التكلفة، ولكن مع نموها واحتياجها للموثوقية، تقوم بإعداد إنتاج إقليمي. أو قد تقوم شركة بالعولمة في أوقات الاستقرار وتعيد التوطين بعد الصدمات (مثلما دفع زلزال فوكوشيما 2011 بعض الشركات لإعادة النظر في الاعتماد على بلد واحد للمكونات الحيوية، إذ أدى ذلك الحدث إلى تعطيل عميق لسلاسل توريد السيارات والإلكترونيات العالمية).

باختصار، العالمي مقابل المحلي ليس خيارًا حصريًا – معظم سلاسل التوريد مزيج من الاثنين. النهج الاستراتيجي الموصى به غالبًا هو “الإنتاج عالميًا، والتوزيع محليًا” – أي استغلال الكفاءات العالمية في الإنتاج أو التوريد ثم الحفاظ على شبكة التوزيع قريبة من العملاء للاستجابة السريعة. لكن إذا كان المنتج ضخمًا أو يحتاج تخصيصًا، فقد يكون الإنتاج المحلي منطقيًا لتجنب تكاليف وتأخيرات اللوجستيات. تساعد أدوات مثل نماذج إجمالي تكلفة الملكية (TCO) على حساب المقايضات بما يشمل ليس فقط سعر الوحدة، بل المخزون في الطريق، النقل، الرسوم، تكاليف المخاطر، وغيرها. سنرى لاحقًا كيف يمكن لـ(ERPNext) دمج بيانات العملات المتعددة والمواقع المتعددة التي تساعد في اتخاذ هذه القرارات (مثل تحليل التكلفة الكاملة للواردات مقابل المشتريات المحلية).

2.4 الإنتاج للمخزون مقابل الإنتاج حسب الطلب (والإنتاج حسب التهيئة)

يتداخل هذا الجانب مع الدفع/السحب لكنه يستحق التفصيل. الإنتاج للمخزون (MTS) يعني إنتاج البضائع مسبقًا والاحتفاظ بها كمخزون حتى وصول الطلبات. معظم السلع الاستهلاكية تُنتج بنظام MTS – العناصر على رف المتجر أو في مركز تنفيذ التجارة الإلكترونية تُنتج بناءً على التوقعات. يوفر (MTS) توافرًا فوريًا للعملاء (وقت تسليم قصير) مقابل استثمار في المخزون ومخاطر البضائع غير المباعة. يتماشى مع الدفع وغالبًا مع الاستراتيجيات الرشيقة.

الإنتاج حسب الطلب (MTO) يعني الانتظار حتى استلام الطلب قبل إنتاج العنصر. هذا ضروري للمنتجات المخصصة بدرجة عالية (مثل الآلات المخصصة، الخياطة المفصلة) ولكنه قد يكون أيضًا استراتيجية لتجنب المخزون للسلع المكلفة. عادةً ما يكون العملاء مستعدين للانتظار (إلى حد ما) للحصول على المنتج. الميزة هي عدم وجود مخزون من المنتجات النهائية والقدرة على تقديم تنوع/تخصيص؛ والعيب هو وقت انتظار العميل واحتمال عدم كفاءة التصنيع إذا لم تتماشى الطلبات بشكل جيد. (MTO) هو نهج سحب ويتماشى أكثر مع الاستراتيجية المرنة.

هناك أشكال هجينة:

التجميع حسب الطلب (ATO) أو التهيئة حسب الطلب (CTO): هنا، تُنتج المكونات الأساسية للمخزون، لكن التجميع النهائي أو التهيئة تتم بعد الطلب. مثال كلاسيكي هو نموذج ديل القديم: يحتفظ بالمكونات (مثل الأقراص الصلبة، اللوحات الأم، الهيئات) في المخزون، لكن يجمع التوليفة المحددة فقط عند وصول طلب العميل. هذا يوفر تنفيذًا سريعًا نسبيًا (لأن التجميع سريع) ويمنح تنوعًا. يستخدم قطاع السيارات شكلًا من هذا – قد لا تحتفظ الوكالات بكل نسخة من السيارة، لكن المصانع تجمع حسب الطلب مع الخيارات المختارة، مع بعض الانتظار للعميل.
الهندسة حسب الطلب (ETO): شكل متطرف من (MTO) حيث يبدأ التصميم نفسه بعد الطلب (للمشاريع الرأسمالية، الآلات الفريدة، البناء).

من وجهة نظر سلسلة التوريد، غالبًا ما تستخدم الشركات استراتيجية مختلفة لكل خط إنتاج: على سبيل المثال، قد تنتج الشركة (MTS) للمنتجات القياسية عالية الحجم (لضمان توفرها دائمًا)، لكنها تستخدم (MTO) للإصدارات الخاصة أو الخيارات ذات الطلب الأقل. نقطة الفصل: هي النقطة في سلسلة التوريد التي يُحتفظ فيها بالمخزون كوسيط بين الدفع والسحب. في (MTS)، تكون نقطة الفصل المنتجات النهائية في المستودع؛ في (ATO)، قد تكون على شكل وحدات نصف مصنعة؛ في (MTO)، قد تكون المواد الخام. إدارة تلك النقطة حاسمة – هي نقطة اختراق طلب العميل.

الربط بـ(ERP): تسمح أنظمة (ERP) مثل (ERPNext) بتعيين عنصر كـ(MTS) أو (MTO). في (ERPNext)، يمكن تحديد ما إذا كان العنصر سيُنتج فقط مقابل طلب مبيعات أو للمخزون. إذا تم تعيينه كـ(MTO)، يمكن لـ(ERPNext) إنشاء أمر إنتاج أو طلب شراء تلقائيًا عند وصول طلب مبيعات (مما يمنع تخصيص المخزون الموجود). إذا كان (MTS)، يخصص (ERPNext) من المخزون ويطلق طلب التجديد بناءً على التوقع أو مستويات إعادة الطلب. بعض الشركات تقوم بكليهما – تحتفظ ببعض المخزون وتسمح أيضًا بالتخصيص عبر الطلبات الخاصة.

الرشيقة مقابل المرنة مقابل (MTS/MTO) مجتمعة: عادةً ما تقترن الرشيقة بـ(MTS) (الإنتاج المسبق بأكثر الطرق كفاءة)؛ والمرنة ترتبط بـ(MTO/ATO) (الإنتاج بعد معرفة المطلوب). ومع ذلك، يمكن أن يكون لدى أنظمة رشيقة (MTO) للسلع المكلفة والبطيئة الحركة، وأنظمة مرنة قد تنتج (MTS) لأجزاء عامة.

مثال واقعي على الدمج: طابعات HP في أوروبا: تاريخيًا كانت تصنع نسخًا متعددة للطابعات لكل دولة (مقابس كهربائية مختلفة، كتيبات، إلخ) وكانت تستخدم (MTS) لكل دولة، مما أدى إلى عدم تطابق في المخزون. تغيرت إلى طابعة عامة وأجلت التوطين (تغليف الأسلاك الكهربائية والكتيبات) حتى وصول الطلبات حسب المنطقة (استراتيجية ATO). هذا خفّض المخزون الإجمالي بشكل كبير وحسن المرونة.

النقطة الأساسية: يجب أن تتماشى استراتيجية سلسلة التوريد مع المنتج والسوق. اختيار الدفع مقابل السحب، الرشيقة مقابل المرنة، العالمي مقابل المحلي، (MTS) مقابل (MTO) كلها رافعات استراتيجية. غالبًا، الجواب هو استراتيجية مقسمة: ليست حلًا واحدًا يناسب الجميع، بل تخصيص النهج لـشرائح المنتجات أو شرائح العملاء المختلفة. على سبيل المثال، قد يكون لدى الشركة شريحة “سلسلة توريد فعالة” (رشيقة، مدفوعة بالتوقعات، توريد عالمي) لخط السلع عالية الحجم، وشريحة “سلسلة توريد مستجيبة” (مرنة أكثر، بناء حسب الطلب، وربما تجميع محلي) لخط السوق المتخصصة أو الفاخرة. يتم تمكين هذا التقسيم بواسطة أنظمة تخطيط متقدمة وتصميمات سلسلة توريد معيارية. في القسم التالي، ننتقل من هذه الخيارات الاستراتيجية عالية المستوى إلى كيفية تصميم سلاسل التوريد فعليًا وتحسينها (تصميم الشبكة، موقع المنشأة، إلخ).

3. تصميم شبكة سلسلة التوريد وتحسينها

يتضمن تصميم شبكة سلسلة التوريد قرارات طويلة الأجل حول عدد، موقع، وسعة المنشآت (المصانع، المستودعات، مراكز التوزيع) والتدفقات بينها (أي مصنع يزود أي مستودع، وما هي طرق الشاحنات أو السفن). لهذه القرارات تأثيرات عميقة على التكلفة ومستوى الخدمة، وعادة ما يتم تحسينها باستخدام نماذج تحليلية متقدمة. تشمل الجوانب الرئيسية تخطيط موقع المنشآت، تصميم وتخطيط المستودعات، وتحسين شبكة النقل.

3.1 موقع المنشآت وهيكل الشبكة

مشكلة تحديد موقع المنشآت: في جوهرها، غالبًا ما تواجه الشركات أسئلة مثل – كم عدد المستودعات التي نحتاجها وأين يجب أن تكون؟ أين نبني مصنعًا جديدًا لخدمة سوق معين؟ تُحل هذه المشكلات من خلال تحسين التوازن بين تكاليف النقل، تكاليف تشغيل المنشآت، ومستوى الخدمة (المسافة/الوقت إلى العملاء). تستخدم النماذج الكلاسيكية التحسين الرياضي (البرمجة الخطية، البرمجة المختلطة الصحيحة) لتقليل التكلفة الإجمالية مع تلبية قيود الخدمة. على سبيل المثال، قد يحسب نموذج مركز الجاذبية مركزًا موزونًا لمواقع العملاء ليقترح منطقة عامة لمركز توزيع. أما النماذج الأكثر تعقيدًا للتخصيص والموقع فتأخذ في الاعتبار عدة منشآت وتخصص العملاء لأقرب مستودع مع مراعاة السعة.

اعتبارات الشبكة العالمية: إذا كانت العمليات عالمية، يحتاج تصميم الشبكة أيضًا للنظر في الضرائب والرسوم (مناطق التجارة، تكاليف الاستيراد/التصدير)، مواقع قاعدة التوريد (قد تضع مصنعًا بالقرب من الموردين الرئيسيين لتقليل تكاليف الواردات)، وتنويع المخاطر (عدم تركيز كل السعة في منطقة معرضة لمخاطر معينة). تقوم الشركات بإعادة تصميم الشبكات بشكل دوري (كل عدة سنوات أو عند تغير الظروف بشكل كبير، مثل الاندماج أو توسع السوق).

أمثلة: قد تحلل شركة ما ما إذا كان وجود 5 مستودعات إقليمية في الولايات المتحدة أفضل من وجود 2 كبيرين في موقع مركزي. المزيد من المستودعات يعني تكلفة تخزين أعلى لكن تكاليف وتوقيت تسليم أقل للعملاء الإقليميين. يوازن العدد الأمثل بين هذين العاملين. أمازون تطور شبكة مراكز تنفيذها باستمرار لوضع المخزون أقرب لمراكز السكان وتقديم توصيل في نفس اليوم أو اليوم التالي بتكلفة معقولة.

مستوى الخدمة والموقع: تتضمن بعض تحسينات الشبكة قيودًا على مستوى الخدمة، مثل ضرورة أن يكون 95% من العملاء ضمن زمن شحن لا يتجاوز يومين. يمكن أن يدفع ذلك نحو منشآت أكثر محلية. في أوروبا، نظرًا لأنظمة البلدان، تحتفظ بعض الشركات بمستودع واحد لكل دولة (لتسهيل التعامل مع المرتجعات المحلية واللغة المحلية، إلخ)، بينما توحد شركات أخرى في عدد قليل من المراكز القارية من أجل الكفاءة.

استخدام أدوات التحسين: تستخدم الشركات برمجيات متخصصة (مثل anyLogistix, Llamasoft (Coupa)، أو محللات CPLEX وGurobi للنماذج المخصصة) لتشغيل السيناريوهات. يمكن لهذه الأدوات التعامل مع الشبكات متعددة المستويات وغالبًا تأخذ بعين الاعتبار تكلفة المخزون مقابل اختيارات الموقع (لأن المزيد من المستودعات يعني أن كل منها يحتفظ بمخزون أمان، مما يزيد إجمالي المخزون).

من منظور التكلفة، أحد العوامل هو تجميع المخاطر: فوجود عدد أقل من المستودعات المركزية يمكن أن يقلل إجمالي مخزون الأمان المطلوب، لأن تجميع تباين الطلب عبر المناطق (وهو ظاهرة إحصائية تقلل التباين عند التجميع). مع ذلك، يزيد عدد قليل من المستودعات من مسافات النقل الصادرة. لذا يوازن النموذج بين تكاليف المخزون + تكاليف التخزين + تكاليف النقل.

3.2 تصميم وتخطيط المستودع

بمجرد تحديد مواقع المنشآت، يكون تصميم كل منشأة بشكل مثالي جانبًا آخر (رغم أنه أكثر تشغيلية من استراتيجي). تصميم المستودع يتضمن قرارات حول كيفية تنظيم التخزين (أنظمة الرفوف، الأرفف)، معدات مناولة المواد (ناقلات، رافعات شوكية، روبوتات)، وسير العمل (مواقع أرصفة الاستلام، مسارات الجمع). يمكن للتصميم الجيد تحسين الكفاءة (جمع أسرع، ازدحام أقل) وكثافة التخزين.

مفاهيم أساسية في المستودعات:

تحديد المواقع (Slotting): تحديد المنتجات التي توضع في أي مواقع داخل المستودع. توضع المنتجات سريعة الحركة غالبًا بالقرب من منطقة الشحن أو في مواقع سهلة الوصول (مثل مستوى العين) لتقليل وقت الجمع. توضع المنتجات الثقيلة في مستويات أدنى للسلامة، وهكذا.
التوصيل العابر (Cross-docking): ممارسة حيث يتم نقل البضائع الواردة مباشرة إلى الشاحنات الصادرة بدون تخزين طويل، تُستخدم لتسريع التدفق وتقليل المخزون. تستخدم وول مارت والعديد من مراكز التوزيع بالتجزئة هذه الطريقة – حيث تأتي شحنات الموردين، يتم فرزها، وتجميعها سريعًا لإرسالها إلى المتاجر، غالبًا خلال 24 ساعة.
الأتمتة: بما أن العمالة تكلفة كبيرة، يستخدم العديد من المستودعات الأتمتة والروبوتات (أنظمة الناقلات، أنظمة التخزين والاسترجاع الآلية (AS/RS)، ومؤخرًا الروبوتات المتنقلة الذاتية (AMRs) للجمع). كما ذُكر سابقًا، بحلول عام 2027، قد تعتمد غالبية الشركات شكلًا من أشكال الروبوتات في المستودعات[2]. هذا يمكن أن يغير التصميم جذريًا (مثلًا، الروبوتات كيفا المستخدمة من أمازون تسمح بجمع البضائع إلى الشخص، مما يلغي الممرات الواسعة – تخزين أكثر كثافة والروبوتات تجلب الرفوف إلى العمال).
تحسين التخطيط: ضمان وجود تدفق منطقي – من الاستلام إلى التخزين إلى الجمع إلى التعبئة إلى الشحن، مع أقل قدر من العودة. تُقسم العديد من المستودعات إلى مناطق (حسب نوع المنتج أو نوع الطلب) لتحسين التخصص.
السعة وقابلية التوسع: التصميم لحجم الحالي ولكن مع توقع النمو – مثل توفير مساحة لرفوف أو توسعات مستقبلية.

على الرغم من أن (ERPNext) ليس نظام تحكم في المستودعات، فإنه يحتفظ بأساسيات مثل مواقع الصناديق (Bin locations) ويمكنه إنتاج قوائم الجمع لتوجيه العمال. يمكن توسيعه لتلبية احتياجات نظام إدارة المستودعات (WMS) (بعض الشركات أضافت ميزات للإيداع الموجه أو التكامل مع مسح الترددات الراديوية RF). في النهاية، تؤثر خيارات التصميم الفيزيائي على كيفية تهيئة (ERP) (مثلًا، إذا كان المستودع موزعًا إلى مناطق، قد يحتاج (ERP) لإنتاج قوائم جمع تعتمد على المنطقة، وهكذا).

3.3 النقل وتخطيط الطرق

تحسين النقل هو جانب حاسم آخر في تصميم سلسلة التوريد. يمكن أن يتم ذلك على مستويين: استراتيجي (اختيار الوسيلة، التعاقد مع الناقلين) وتشغيلي (تخطيط الطرق، تحسين الحمولة).

استراتيجية الوسيلة والناقل: تحديد الوسائل المستخدمة (بحري مقابل جوي مقابل سكك حديد مقابل شاحنة، إلخ). في التجارة العالمية، عادةً ما يكون هناك مقايضة بين التكلفة والسرعة (الجوي أسرع لكنه مكلف، والبحري رخيص لكنه بطيء). تستخدم العديد من سلاسل التوريد مزيجًا، مثل التخطيط الأساسي عبر البحري، واستخدام الشحن الجوي لجزء إذا ارتفع الطلب أو حدثت تأخيرات (شحن مستعجل). كما أن الاختيار بين مزودي الخدمات اللوجستية من الطرف الثالث (3PLs) أو الحفاظ على أسطول خاص هو قرار استراتيجي. كثير من الشركات تعهد الكثير من النقل لأخصائيين. يمكن لاختيار الناقل والتعاقدات تخفيض التكاليف؛ مثلاً، التفاوض على عقود حجم مع شركات الشحن الكبرى أو ناقلي البحار.
تخطيط الطرق: يشير إلى تصميم طرق فعالة لمركبات التوصيل – خاصة في شبكات التوزيع التي توصل للعديد من المتاجر أو العملاء (مثل شاحنة تقوم بجولة توصيل متعددة). تهدف خوارزميات مثل مشكلة توجيه المركبات (VRP) إلى إيجاد أقصر أو أقل تكلفة لمجموعة الطرق التي تغطي كل نقاط التوصيل مع مراعاة القيود (سعة الشاحنة، أوقات التوصيل، إلخ). يمكن أن يوفر تخطيط الطرق الجيد الوقود ووقت السائق. ويتم ذلك أحيانًا عبر برمجيات متخصصة (أنظمة إدارة النقل TMS) التي تستقبل الطلبات وتنتج طرقًا محسنة.
التجميع: استراتيجية حيث تُحتجز الشحنات لتُدمج في حمولة أكبر للحصول على أسعار نقل أفضل (مثل الشحنات الأقل من حمولة شاحنة كاملة LTL مقابل حمولة شاحنة كاملة FTL – LTL أكثر تكلفة للوحدة، لذا يتم تجميع الطلبات لملء شاحنة). أو تجميع الشحنات المتجهة لنفس المناطق. هناك مقايضة بين التجميع (الذي قد يسبب تأخيرًا) والسرعة.
طرق الشبكة: على نطاق أوسع، تصمم الشركات أيضًا شبكات النقل – مثل تحديد مراكز عبور وسيطة، مراكز التوصيل العابر (cross-docks)، أو جولات الحلب لجمع الموردين. مثلاً، قد يكون لدى صانع سيارات طريق يومي لشاحنة تمر بعدة موردين (جولة حلب) لجمع الأجزاء بدلاً من أن يرسل كل مورد شاحنة منفصلة.
التكنولوجيا في النقل: تتيح تقنيات إنترنت الأشياء (IoT) والاتصالات عن بُعد تتبعًا في الوقت الحقيقي للشحنات والمركبات. يمكن أن يصبح تخطيط الطرق ديناميكيًا (إعادة توجيه الشاحنات في الوقت الحقيقي إذا حدثت ازدحامات أو طلب عالي الأولوية). يمكن للذكاء الاصطناعي مساعدة في تحسين الجدولة (بعض الشركات مثل UPS تستخدم الذكاء الاصطناعي لتخطيط طرق السائقين، معروفة بتقليل الانعطافات اليسرى لتقليل وقت الانتظار).

أمثلة: نظام ORION الخاص بـUPS هو أداة شهيرة لتحسين الطرق توفر ملايين الأميال المقطوعة عبر تحسين طرق السائقين. في الشحن البحري، تصمم الشركات شبكات من خطوط البحار وتستخدم مراكز نقل لتحقيق توازن بين التكلفة والمرونة.

نماذج التحسين: من منظور النمذجة، تحل مشاكل النقل غالبًا باستخدام البرمجة الخطية لتحسين الحمولة (مثل تعيين الشحنات إلى الشاحنات أو الحاويات) وباستخدام خوارزميات أكثر تعقيدًا للتوجيه (VRP هي مشكلة NP-hard، لذا تُحل غالبًا باستخدام خوارزميات ميتاهيرستيك أو البرمجة الصحيحة للأعداد للحالات الصغيرة). تحتوي العديد من أنظمة ERP على وحدات لوجستية أساسية، لكن الشركات غالبًا ما تدمج نظام إدارة النقل (TMS) مفصل للتوجيه الدقيق.

قد لا يتعامل جوهر ERPNext مع تحسين التوجيه المعقد داخليًا (يسمح بضبط قواعد الشحن، لكنه لا يقوم بتحسين خوارزمي لمسارات متعددة التسليم بشكل أصلي). ومع ذلك، يمكن تصدير بيانات من ERPNext (طلبات، مواقع) إلى أداة تحسين، وإعادة نتائج مثل الطرق المخططة أو خطط الشحن إلى النظام. أو بشكل أبسط، قد يخطط مستخدم ERPNext يدويًا أو يستخدم أدوات خارجية ثم يسجل بيانات الشحن في ERPNext. هناك تطبيقات مجتمعية تدمج واجهات برمجة التطبيقات للشحن (لطباعة الملصقات، مقارنة الأسعار). مثلاً، الاتصال بـEasyPost للحصول على أسعار من UPS وFedEx وغيرها، والتي يستخدمها ERPNext لاختيار أرخص ناقل وطباعة الملصقات.

مثال على الشبكة للمخاطر: في تحسين الشبكة، زاوية مثيرة للاهتمام هي تحسين ليس فقط للتكلفة، بل أيضًا لـالمخاطر/الاستدامة. بعض الشركات الآن تقوم بنمذجة انبعاثات ثاني أكسيد الكربون لكل طريق لاختيار شبكة أكثر خضرة (حتى لو كانت أغلى قليلًا) لتحقيق أهداف الاستدامة. وبعضها يدمج مؤشرات المخاطر: مثلاً، تجنب أن يزيد >X% من التوريد عبر ميناء أو مسار شحن واحد.

باختصار، تصميم سلسلة التوريد يتعلق بـإنشاء مخطط يلبي متطلبات الخدمة بأقل تكلفة. هي مشكلة متعددة العوامل تتطلب موازنة بين تكاليف المخزون، المنشآت، والنقل. تلعب التحسينات الكمية دورًا كبيرًا، لكن العوامل النوعية (مثل جودة البنية التحتية المحلية، الاستقرار السياسي، توفر العمالة، إلخ، والتي يصعب نمذجتها لكنها حاسمة في اختيار المواقع) مهمة أيضًا. تغذي مخرجات قرارات تصميم الشبكة العديد من القرارات التشغيلية. بمجرد تحديد مستودعات معينة، يتم تصميم استراتيجيات التجديد ومستويات المخزون هناك (يغطي القسم التالي المخزون بالتحديد)، وهكذا.

ناقشنا حتى الآن الاستراتيجية والبنية. وبناءً على هذا الأساس، ننتقل الآن إلى أحد أهم الجوانب التشغيلية: كيفية إدارة المخزون في سلسلة التوريد كوسادة ضد عدم اليقين مع تقليل الهدر.

4. إدارة المخزون

المخزون غالبًا ما يكون أكبر أصل في ميزانية سلسلة التوريد ومحركًا رئيسيًا للقدرة على الاستجابة. يشمل المواد الخام، العمل قيد التنفيذ (WIP)، والبضائع التامة الصنع. إدارة المخزون هي توازن دقيق: فقلة المخزون قد تؤدي إلى نفاد البضائع وفقدان المبيعات أو توقف الإنتاج؛ بينما كثرة المخزون تقيد السيولة، وتكبد تكاليف التخزين، وتعرض للبضائع للقدم (خصوصًا للمنتجات سريعة التلف أو قصيرة العمر).

يغطي هذا القسم مفاهيم أساسية في المخزون: الكمية الاقتصادية للطلب (EOQ)، مخزون الأمان، الإنتاج في الوقت المناسب (JIT)، تأثير سوط الثور (Bullwhip Effect)، وتقنيات التنبؤ بالطلب.

4.1 الكمية الاقتصادية للطلب (EOQ) والتجديد

يتناول نموذج الكمية الاقتصادية للطلب السؤال: "كم نطلب؟" لعنصر معين في كل مرة يتم فيها التجديد، بهدف تقليل التكاليف الإجمالية. تتكون التكلفة الإجمالية من مكونين رئيسيين:

تكاليف الطلب (أو الإعداد): التكاليف التي تحدث في كل مرة تقوم فيها بوضع طلب أو إنتاج دفعة (مثل الأعمال الورقية، الشحن، وقت إعداد الماكينات).
تكاليف الاحتفاظ (تكاليف حمل المخزون): تكاليف الاحتفاظ بالمخزون عبر الزمن (تكلفة رأس المال، التخزين، التأمين، التلف، إلخ).

يوفر EOQ صيغة لكمية الطلب المثلى Q* التي تقلل مجموع تكاليف الطلب والاحتفاظ خلال فترة معينة. الصيغة الكلاسيكية (صيغة ويلسون) هي:

EOQ = sqrt{frac{2DS}{H}}

حيث D هو الطلب السنوي، S هو تكلفة الطلب لكل طلب، وH هو تكلفة الاحتفاظ لكل وحدة سنويًا. توازن الصيغة بين التنازل: الطلب بكميات أكبر يقلل عدد الطلبات (موفرًا تكاليف الطلب) لكنه يزيد المخزون المتوسط (مما يرفع تكاليف الاحتفاظ)، والعكس صحيح. نقطة EOQ هي حيث تتساوى معدلات هذين التكليفين.

على سبيل المثال، إذا كان متجر يبيع 1000 وحدة في السنة، وتكلفة تقديم طلب هي 50 دولارًا، وتكلفة الاحتفاظ لكل وحدة في السنة هي 2 دولار، فإن EOQ = sqrt(2100050/2) = sqrt(50,000) ≈ 224 وحدة. لذا فإن طلب 224 وحدة في كل مرة (حوالي 4–5 طلبات في السنة) يقلل التكلفة في هذا النموذج البسيط. إذا طلبوا كمية أكبر دفعة واحدة، ستفوق تكلفة الاحتفاظ تكلفة الطلب الموفرة؛ وإذا طلبوا كمية أقل في كل مرة، ستسيطر تكلفة الطلب.

افتراضات EOQ: الطلب مستقر، ومدة التنفيذ ثابتة، ولا توجد خصومات على الكمية (على الرغم من وجود نسخ معدلة لذلك)، ويتم تجاهل تكاليف نفاد المخزون. بالرغم من بساطته، يستخدم EOQ على نطاق واسع كنموذج مرجعي. العديد من أنظمة ERP، بما في ذلك ERPNext، تسمح بتعيين كمية طلب ثابتة أو استخدام منطق نقطة إعادة الطلب الذي يمكن أن يدمج تفكير EOQ عند تكوين مستويات إعادة الطلب.

نقطة إعادة الطلب (ROP): هذا هو مستوى المخزون الذي يتم عنده تقديم طلب جديد. على سبيل المثال، إذا كانت مدة التنفيذ أسبوعين والطلب الأسبوعي 50، قد يتم تعيين ROP = 100 وحدة (بحيث عند انخفاض المخزون إلى 100، تقوم بطلب EOQ وبحلول وقت وصوله لم تنفد الكمية). غالبًا ما يُضاف مخزون الأمان إلى ROP للتعويض عن التغيرات (المزيد عن مخزون الأمان لاحقًا). يدعم ERPNext تعيين مستوى إعادة الطلب وكمية إعادة الطلب للعناصر في كل مستودع. عندما ينخفض Projected Qty للمخزون تحت المستوى، يمكنه تلقائيًا إنشاء طلب مادة أو أمر شراء للكمية المحددة (والتي قد تكون EOQ). هذا في الأساس تنفيذ لسياسة نقطة الطلب، كمية الطلب (المعروفة أيضًا بسياسة المراجعة المستمرة).

المراجعة الدورية مقابل المراجعة المستمرة: بعض الشركات تفحص المخزون باستمرار (عبر معاملات النظام) وتعيد الطلب فور وصول ROP (مراجعة مستمرة). بينما تفحص أخرى على فترات ثابتة (مثلاً كل يوم اثنين أو شهريًا) ثم تقرر كمية الطلب لتعبئة المخزون (مراجعة دورية). المراجعة الدورية قد تتماشى مع الدورات ولكن قد تحتاج إلى مخزون أمان أكبر لأنه من الممكن أن ينخفض المخزون بعد المراجعة مباشرة ولا يتم الطلب إلا في الدورة التالية. يمكن لـ ERPNext إجراء طلب دوري عبر تخطيط طلب المواد أو باستخدام ميزة إعادة الطلب التلقائية التي يمكن تشغيلها بشكل دوري.

4.2 مخزون الأمان ومستويات الخدمة

مخزون الأمان هو المخزون الإضافي المحتفظ به فوق الطلب المتوقع لـ الحماية من عدم اليقين. عدم اليقين يشمل تغير الطلب (قد تكون المبيعات أعلى من المتوقع خلال فترة معينة) وعدم انتظام التوريد (تأخيرات المورد، اضطرابات النقل). الهدف من مخزون الأمان هو منع نفاد المخزون ضمن مستوى الخدمة المطلوب.

على سبيل المثال، إذا وعدت بمستوى خدمة 95% (عدم نفاد المخزون 95% من الوقت خلال مدة التنفيذ)، تحسب مخزون الأمان بحيث تكون احتمالية عدم النفاد 95%. إحصائيًا، إذا كان الطلب خلال مدة التنفيذ موزعًا طبيعيًا بمتوسط μ وانحراف معياري σ، يمكن تعيين مخزون الأمان كـ z×σ_LT حيث z هو عامل الأمان المقابل لمستوى الخدمة المطلوب (z≈1.65 لمستوى خدمة 95%). هذه صيغة كلاسيكية تُدرس في دورات سلسلة التوريد. في الواقع، قد تستخدم الشركات قواعد بسيطة أو محاكاة متقدمة حسب الأهمية.

أنظمة ERP يمكنها المساعدة بتتبع بيانات مدة التنفيذ وتغير الطلب لتوصية بمخزون الأمان. بعض أدوات التخطيط المتقدمة تتضمن خوارزميات لذلك. في ERPNext، يقوم المستخدم بتعيين مخزون الأمان يدويًا في العنصر أو تضمينه في حسابات مستوى إعادة الطلب (لا يوجد حساب تلقائي لمخزون الأمان بشكل افتراضي، لكن يمكن استخدام سكربتات مخصصة أو تطبيقات لحسابه).

مستوى الخدمة مقابل معدل التغطية: هناك فروق دقيقة – قد يتوافق مستوى خدمة 95% (احتمالية عدم النفاد في فترة) مع معدل تغطية أعلى (نسبة الطلب الملبى، إذ حتى لو حصل نفاد قد يكون جزئيًا). تختار الشركات المؤشرات المهمة: إذا كان تجنب أي نفاد أساسيًا، يستخدم مستوى الخدمة؛ إذا كان قياس النقص الكمي هو المهم، يستخدم معدل التغطية.

تكاليف مخزون الأمان: يربط رأس المال ويزيد تكلفة الحفظ. لكن تكلفة النفاد قد تكون خسارة مبيعات أو تكاليف استعجال، ما يبرر وجود مخزون أمان. لذا إيجاد مخزون الأمان الأمثل هو موازنة بين فائدة مستوى الخدمة وتكلفة المخزون. هناك صيغة باستخدام نموذج بائع الصحف للمخزون القابل للتلف أو الأحادي (توازن تكلفة النفاد مع تكلفة الحفظ لإيجاد مستوى الخدمة الأمثل). للمخزون المستمر، غالبًا ما تختار الشركات هدف خدمة (مثل 98% للمنتجات المهمة، 90% للأقل أهمية) حسب استراتيجية العمل ثم تحسب مخزون الأمان اللازم.

العوامل التي تزيد من مخزون الأمان المطلوب: مدة تنفيذ أطول (فترة عدم يقين أطول للتغطية)، تغير طلب أعلى، موردون غير موثوقين، دقة توقع ضعيفة، ومستوى خدمة مرتفع مطلوب. تقليل مدة التنفيذ أو تحسين التوقعات يقلل من متطلبات مخزون الأمان.

من الناحية الاستراتيجية، أعادت بعض الشركات تقييم مستويات مخزون الأمان خلال الجائحة. Just-in-Time (JIT) يدعو إلى مخزون أمان قليل أو معدوم، معتمدًا على استقرار العمليات. لكن COVID علّم أن وجود بعض المخزون الاحتياطي للعناصر الحرجة أمر حكيم. العديد الآن يحتفظ بمخزون أمان أعلى لبعض المكونات (خصوصًا التي لديها خطوط إمداد طويلة من الخارج، مثل الرقائق أو المواد الخام المتخصصة). هذا تغيير في التفكير من منهجية النحافة إلى المزيد من المرونة.

4.3 نظام (Just-in-Time) JIT وتقليل المخزون

ذكرنا JIT سابقًا تحت النحافة – هو فلسفة عدم وجود (أو أقل) مخزون عبر توقيت التوريد والإنتاج بالضبط عند الحاجة. الفوائد: إذا نُفذ بنجاح، يكون الاحتفاظ بالمخزون قريبًا من الصفر خارج ما هو قيد العملية، مما يوفر المال ويجبر على انضباط شديد في الجودة والجدول الزمني (تظهر المشاكل فورًا). غالبًا ما يتضمن JIT إشارات Kanban – مثل بطاقة بسيطة أو إشارة إلكترونية تحفز التوريد عند نفاد الحاوية. المورد أو العملية السابقة يعيد تعبئة الحاوية بسرعة.

متطلبات JIT: موردون موثوقون جدًا، مدد تنفيذ قصيرة، غالبًا قرب المورد (تويوتا معروفة بتجمع مورديها بالقرب من مصانعها لتسهيل توصيلات JIT عدة مرات يوميًا). JIT قد يكون مخاطرة إذا انقطع أي رابط – كما حدث مع بعض الشركات عندما تعرض مورد JIT لحريق ولم يكن لديهم مخزون لاستمرار العمل (مثل حريق أيسن 1997 في مورد فرامل تويوتا الذي أوقف تويوتا لأيام).

تستخدم العديد من الشركات نهجًا مختلطًا: JIT للمنتجات عالية الطلب المستقر حيث التوريد موثوق، ولكن تحتفظ بمخزون أمان للعناصر الأكثر خطورة.

دوران المخزون هو مقياس لمدى إدارة المخزون بشكل جيد. هو تكلفة البضاعة المباعة مقسومة على متوسط تكلفة المخزون. شركات النحافة وJIT لديها دورانات عالية جدًا (20+ في السنة عالي جدًا؛ بعض الشركات تصل لـ50 أو 100 دورة للسلع سريعة الحركة جدًا). بينما قد تمتلك شركات أخرى 5 أو أقل (مما يعني احتفاظها بمخزون كبير نسبيًا للمبيعات).

ينبغي أيضًا النظر في أنواع المخزون المختلفة:

مخزون الدورة: المخزون المخصص لتلبية الطلب بين عمليات التعبئة (المخزون "العامِل").
مخزون الأمان: كما ذكر أعلاه، هو المخزون الاحتياطي.
مخزون الخط: المخزون الذي يتم شحنه حاليًا أو في طريقه داخل الشبكة (ذات صلة خاصة بخطوط التوريد الطويلة – إذا استغرقت عملية الشحن من الخارج 8 أسابيع، فسيكون لديك دائمًا مخزون يكفي لمدة 8 أسابيع "على الماء").
المخزون المبني مسبقًا أو الموسمي: بعض الأعمال التي تتميز بالموسمية تبني مخزونًا قبل موسم الذروة (مثلاً، مصنعو الألعاب يزيدون المخزون في الصيف لموسم العطلات) – هو مخزون مقصود سيتم استهلاكه بعد الموسم.
المخزون المتقادم/الميت: المخزون الذي لا يُتوقع بيعه (إما فائض أو قديم) – يحتاج إلى التخلص منه أو بيعه بتخفيض. إدارة المخزون الجيدة تحاول تقليل الوصول لهذه المرحلة عبر تحسين التنبؤ وإدارة دورة الحياة.

4.4 إعادة النظر في تأثير السوط (Bullwhip Effect)

يُعتبر تأثير السوط ظاهرة معروفة تم توثيقها لأول مرة في أدبيات سلسلة التوريد في التسعينيات. يشير إلى الملاحظة أن تذبذب الطلب في سلسلة التوريد يتضخم كلما تحركت للأعلى (بعيدًا عن العميل). بعبارة أخرى، قد تتذبذب مبيعات المستهلك بشكل طفيف، لكن كل طبقة في سلسلة التوريد تميل إلى الإفراط في رد الفعل: يرى تاجر التجزئة زيادة طفيفة ويطلب كمية أكبر نسبيًا، ويرى الموزع تقلبات أكبر في الطلب ويزيد من طلبه إلى المنتجين، وهكذا، مثل سوط ينكسر.

أسباب تأثير السوط[1][1]: تم تحديد عدة أسباب:

معالجة إشارة الطلب: عدم الرؤية الحقيقية للطلب النهائي يجعل كل طبقة تتنبأ بالطلب بناءً على الطلبات التي تستلمها، والتي قد تتضمن بالفعل بعض الضوضاء أو التجميع. إذا لم يشارك تجار التجزئة بيانات المبيعات الحقيقية، يرى الموردون في الأعلى الطلبات فقط والتي قد لا تمثل الاستهلاك الحقيقي.
تجميع الطلبات: إذا كان العملاء (مثل تجار التجزئة) يجمعون طلباتهم (مثلاً طلب مرة واحدة في الشهر لتوفير تكاليف الشحن)، فإن الطلب من وجهة نظر المورد يبدو متقطعًا (صفر لأسابيع، ثم زيادة كبيرة). هذا قد يدفع الإنتاج الأعلى والأقل تكرارًا في الأعلى، مما يزيد التذبذب[1][1].
تقلبات الأسعار والعروض الترويجية: إذا كانت هناك عروض ترويجية، يحدث الشراء المسبق (يشتري العملاء كمية أكبر الآن للاستفادة من السعر المنخفض، ثم يشترون أقل لاحقًا). هذا يخلق ذروات وقمم صناعية. على سبيل المثال، يقدم الموزع خصمًا في نهاية الربع، فتقوم المتاجر بالتخزين؛ وفي الشهر التالي يطلبون كمية قليلة. يرى المورد الأعلى تقلبات كبيرة.
التلاعب في حالة النقص: إذا كانت العناصر نادرة ومخصصة بالتخصيص، قد يبالغ العملاء في الطلبات لمحاولة الحصول على المزيد (التلاعب في نظام التخصيص). عندما يلحق العرض بالطلب، يقومون بإلغاء الطلبات، مما يسبب تشوهات.
فترات تنفيذ طويلة: كلما زادت فترة التنفيذ، زاد استخدام الشركات لمخزون الأمان وحجم دفعات الطلب، مما يزيد من تأثير السوط. أيضًا، مع فترات التنفيذ الطويلة، تكون التوقعات القديمة في خط الإمداد وعند وصولها يتغير الطلب، مما يسبب زيادة أو نقص في الكميات.
ضعف التواصل: الأهداف غير المتوافقة أو التخطيط المنعزل حيث تخطط كل طبقة بشكل مستقل دون تعاون يمكن أن يزيد من تأثير السوط[1][1].

تأثيرات تأثير السوط: يؤدي إلى مخزون زائد (عندما تتجاوز الطلبات المضخمة الطلب الحقيقي)، ونفاد المخزون (في التقلبات، أحيانًا يُطلب أقل من اللازم فلا يمكن تلبية الطلب)، وإنتاج غير فعال (يجب زيادة وتقليل الطاقة الإنتاجية مع الطلبات المتقلبة)، وتكاليف أعلى (التعجيل، العمل الإضافي، إلخ). مثال كلاسيكي هو ملاحظة P&G لمبيعات الحفاضات: استهلاك الأطفال كان ثابتًا، مبيعات التجزئة كانت تتذبذب قليلاً لكن طلبات الموزعين إلى P&G كانت أكثر تقلبًا، وطلبات P&G لمورديهم (مثل موردي المواد) كانت أكثر تقلبًا. هذا أدى إلى عدم كفاءة وتكاليف جعلت السلسلة أقل ربحية وأقل استجابة.

منع/تخفيف تأثير السوط[1][1]:

مشاركة المعلومات: إذا تم مشاركة بيانات المبيعات من المستويات الأدنى إلى الأعلى (مثلاً عبر Electronic Data Interchange (EDI) أو أنظمة تعاونية)، يمكن للأعلى التنبؤ بناءً على الطلب الفعلي للمستهلك، وليس فقط الطلبات. هذا جزء من عمليات CPFR (Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment). العديد من تجار التجزئة يشاركون بيانات نقاط البيع (POS) مع الموردين أو يستخدمون ترتيبات Vendor-Managed Inventory (VMI) حيث يراقب المورد مبيعات التجزئة ويقوم بالتعبئة بناءً على ذلك. على سبيل المثال، بدأت P&G تتلقى بيانات مبيعات Walmart لمزامنة الإنتاج (وهذا كان جزءًا من مبادرة Efficient Consumer Response).
طلبات دفعات أصغر / أكثر تكرارًا: تشجيع التعبئة الأكثر تكرارًا وأصغر يسهل التدفق. يمكن تيسير ذلك عبر خفض تكلفة الطلب (ربما عبر أنظمة التجارة الإلكترونية) أو حلول لوجستية (3PL تجمع شحنات صغيرة متعددة). باختصار، إذا كان من السهل وغير المكلف الطلب أسبوعيًا بدلًا من شهريًا، سيفعل التجار ذلك.
تثبيت الأسعار: استخدم Everyday Low Pricing (EDLP) بدلًا من العروض الكبيرة لتجنب تقلبات الشراء المسبق. العديد من شركات السلع الاستهلاكية وتجار التجزئة تحولوا إلى EDLP لتقليل تشوهات الطلب. إذا تم استخدام العروض، من الأفضل تنسيقها عبر السلسلة أو استخدامها بطريقة لا تعطل أنماط الطلب بشكل كبير.
التخصيص بناءً على المبيعات السابقة في حالات النقص: لتجنب التلاعب، إذا حدث نقص، يُخصص العرض للعملاء بنسبة إلى طلبهم الطبيعي (وليس الطلبات المبالغ فيها). بذلك يعلمون أنه لا فائدة من المبالغة.
تقليل مدة التنفيذ: من خلال تقليل مدة التنفيذ (بفضل مستودعات أقرب، تصنيع أسرع، إلخ)، تقلل التأخير في النظام، مما يقلل من سعة التذبذب (بمصطلحات نظرية التحكم، تقليل التأخير يخفف من تأثير السوط). إذا تغير شيء ما، لن تكون ملتزمًا بطلبات ضخمة في خط الإمداد؛ يمكنك التكيف بسرعة أكبر.
تسوية الطلبات والرؤية: تفرض بعض الشركات حدًا أقصى لتقلبات الطلب أو تتعاون مع الشركاء لتعديل الطلبات. على سبيل المثال، قد يقول المورد الأعلى "إذا زادت الطلبات بشكل كبير، يرجى تقديم مبرر أو جدولة الطلب."

دور ERP وتقنية المعلومات: تساعد أنظمة ERP وسلسلة التوريد الحديثة بشكل كبير هنا عبر توفير المزيد من الرؤية. إذا تمكنت كل طبقة من رؤية مخزون وخطط الآخرين، يمكنهم التنسيق. أدوات مثل وحدات تخطيط الطلب يمكنها أخذ بيانات الاستهلاك الفعلية (من أنظمة ERPNext في المستويات الأدنى، ربما) ونقلها للأعلى. يمكن أن يكون ERPNext جزءًا من هذا إذا استخدمت عدة طبقات ERPNext ووافقت على مشاركة البيانات أو وجود محور مركزي (مفهوم نناقشه لاحقًا: إمكانية شبكة قائمة على ERPNext). حتى بدون ذلك، باستخدام توقعات المبيعات وتخطيط طلب المواد في ERPNext، يمكن للشركة محاولة مواءمة إنتاجها مع المبيعات الفعلية بدلًا من مجرد الاستجابة لتقلبات الطلب من الوسطاء.

باختصار، تحتاج إدارة المخزون إلى ضمان الاحتياطيات المناسبة في الأماكن المناسبة. هناك قول: “المخزون هو الأصل والخصم في الوقت نفسه”. القليل جدًا تفقد المبيعات؛ الكثير جدًا يربط رأس المال وقد تضطر إلى شطب المخزون المتقادم. تستخدم سلاسل التوريد الأفضل تصنيف المخزون (استراتيجية مخزون مختلفة للمنتجات المختلفة: مثلاً، الأجزاء الحرجة تحصل على مخزون أمان أكبر، والأشياء الرخيصة كبيرة الحجم قد تبقى نحيفة)، التنبؤ المتقدم (باستخدام نماذج إحصائية، والذكاء الاصطناعي للتنبؤ بالطلب بشكل أفضل)، وتقنيات التحسين المستمر لتقليل الحاجة للمخزون (مثل تقصير مدة التنفيذ، تحسين الأداء في الوقت المحدد، وبالتالي يمكن تقليل مخزون الأمان). بعد ذلك، سنفحص الجانب الحاسم الأعلى في السلسلة – إدارة الموردين – لأن كيفية التعامل مع الموردين تؤثر كثيرًا على المخزون (موثوقية المورد تؤثر على مخزون الأمان المطلوب) وأداء سلسلة التوريد بشكل عام.

5. إدارة علاقات الموردين (SRM)

يوفر الموردون المدخلات التي تبقي سلسلة التوريد تعمل، مما يجعل إدارة علاقات الموردين مكونًا استراتيجيًا في إدارة سلسلة التوريد. تتضمن إدارة علاقات الموردين إدارة وتحسين التفاعلات بشكل منهجي مع البائعين الخارجيين الذين يزودون المنظمة بالسلع أو الخدمات. وتشمل اختيار البائع، التقسيم، قياس الأداء، إدارة المخاطر، والتعاون. الهدف النهائي هو ضمان قاعدة توريد موثوقة وفعالة من حيث التكلفة وعالية الجودة، وزيادةً، واحدة تتماشى مع قيم ومعايير المشتري (مثل الاستدامة والمسؤولية الاجتماعية).

5.1 اختيار الموردين وتأهيلهم

اختيار الموردين المناسبين هو الخطوة الأولى. عادة ما تحدد المؤسسات معايير وعملية لاختيار الموردين:

المعايير: تنافسية التكلفة/السعر، معايير الجودة، موثوقية التسليم، القدرة التقنية، السعة المتاحة، الاستقرار المالي، الموقع/القرب، الامتثال (شهادات مثل ISO9001 للجودة، ISO14001 للبيئة، إلخ)، ومؤخرًا معايير مثل موقف الأمن السيبراني (للموردين الرقميين) أو تقييمات ESG.
RFI/RFQ/RFP: تبدأ العديد من عمليات الشراء بـ طلب معلومات (RFI) لجمع معلومات أساسية من العديد من الموردين، ثم طلب عرض سعر/عرض (RFQ/RFP) للأسعار والعروض المحددة من قائمة مختصرة.
نماذج التقييم: غالبًا ما تستخدم الشركات تقييمًا موزونًا لتقييم العروض. على سبيل المثال، قد يكون السعر 40%، الجودة 30%، التسليم 20%، الاستدامة 10%، موزونة إلى درجة. تساعد هذه الطريقة الكمية في تبرير القرارات، ولكن يتم أيضًا أخذ الاعتبارات النوعية (العلاقات السابقة، إمكانات الابتكار) بعين الاعتبار.

بعد الاختيار الأولي، تضمن عملية تأهيل المورد أن المورد قادر على تلبية المتطلبات. قد يتضمن ذلك مراجعات الموقع (فحص المصنع والعمليات)، تقييم العينات، التحقق من المراجع، إلخ. بالنسبة للموردين المهمين، قد تزور فرق متعددة التخصصات (بما في ذلك الهندسة والجودة) وتتحقق من قدرات المورد.

ERPNext في السياق: يسمح موديل الشراء في ERPNext بتسجيل عروض الأسعار للموردين، وإرفاق المستندات، ومقارنة الأسعار. يمكنه تسجيل مستندات الامتثال أو الشهادات للمورد (عبر المرفقات أو الحقول المخصصة). رغم أنه لا يحتوي على أداة تقييم متعددة المعايير مدمجة، يمكن تخصيص DocType لبطاقات تقييم الموردين.

5.2 العلاقات الاستراتيجية مقابل العلاقات التشغيلية مع الموردين

ليست كل الموردين متساوين. مفهوم رئيسي في إدارة علاقات الموردين هو تصنيف قاعدة التوريد وإدارة كل فئة بشكل مناسب:

الشراكات الاستراتيجية: للموردين الذين يوفرون مكونات عالية القيمة، حيوية أو فريدة (غالبًا لا توجد بدائل كثيرة، والجزء ضروري لمنتجك)، تكون الشراكة العميقة مفيدة. قد يشمل ذلك عقود طويلة الأجل، التعاون في التصميم (التطوير المشترك)، مشاركة التوقعات أو حتى دمج الأنظمة (مثل روابط EDI، برامج VMI). الفكرة هي تأمين التوريد، وتشجيع استثمار المورد في الطاقة الإنتاجية أو الابتكار، وغالبًا الحصول على معاملة تفضيلية. يُؤكد على الثقة والمنفعة المتبادلة. تتجاوز هذه العلاقات مجرد التكلفة – تشمل عوامل مثل مشاركة التكنولوجيا، حل المشكلات المشترك، وأحيانًا اتفاقيات تقاسم المخاطر.
العلاقات التشغيلية (بمسافة ذراع): للعناصر السلع أو الموردين العديدة المتاحة (فكر في مستلزمات المكتب أو المواد الخام القياسية مثل المثبتات العامة)، يكون التفاعل أكثر بساطة – التركيز على السعر، التسليم في الوقت المحدد، وليس هناك حاجة كبيرة للتكامل العميق. قد تحتفظ بعدة موردين وتلعبهم للحصول على أسعار تنافسية، لأن تكاليف التبديل منخفضة. تدور العلاقة حول أوامر الشراء والعقود، مع مشاركة معلومات محدودة فقط لتنفيذ تلك الأوامر.

إطار عمل مفيد هو مصفوفة كراليك (Kraljic Matrix):

يرسم مخاطر التوريد مقابل تأثير الربح.
تقع العناصر (وبالتالي مورديها) في أربع مربعات:
استراتيجية (تأثير عالي، مخاطرة عالية): مثل شريحة مخصصة يصنعها مورد واحد فقط لكنها أساسية لمنتجك. تتطلب شراكة، ربما تأمين الطاقة الإنتاجية، وربما دمج عمودي أو تحالفات.
الاستغلال (تأثير عالي، مخاطرة منخفضة): عناصر ذات تأثير تكلفة كبير لكن بها العديد من الموردين (مثل المعادن الخام). الاستراتيجية: استخدام القوة الشرائية للحصول على صفقات جيدة (مزايدة تنافسية، تفاوض حجم).
عنق الزجاجة (تأثير منخفض، مخاطرة عالية): عناصر لا تكلف كثيرًا أو ليست جزءًا كبيرًا من المنتج لكنها قد تسبب مشاكل إذا لم تكن متوفرة (ربما حلقة O رخيصة يصنعها مورد واحد فقط بالمواصفات المطلوبة). الاستراتيجية: ضمان الأمن (إيجاد بدائل، تخزين إضافي، ربما إعادة تصميم للقضاء على هذا الاعتماد).
غير حاسمة (تأثير منخفض، مخاطرة منخفضة): عناصر عامة، تبسيط وأتمتة شرائها، استخدام الكتالوجات الإلكترونية، تقليل الجهد.

لذا فإن نهج إدارة علاقات الموردين يسترشد بموقع المورد في هذه المربعات. يحصل الموردون الاستراتيجيون على أكبر اهتمام إداري (قد يجتمع التنفيذيون بانتظام، ويتم وضع خطط أعمال مشتركة)، بينما يتم التعامل مع الموردين غير الحاسمين عبر بوابة الشراء أو بطاقات الشراء مع اتصال قليل.

فوائد الشراكات الاستراتيجية تشمل ضمان التوريد، وربما تكلفة أفضل على المدى الطويل (عبر تقليل التكاليف التعاوني بدلاً من المزايدة قصيرة الأجل)، والابتكار (المورد يجلب الأفكار أولًا لك)، وأحيانًا التخصيص التفضيلي عند ندرة التوريد. على سبيل المثال، خلال نقص معدات الحماية الشخصية في جائحة COVID، كانت المستشفيات ذات علاقات الموردين الاستراتيجية تؤدي بشكل أفضل من تلك التي تعاملت مع الموردين بشكل تشغيلي بحت في الأوقات العادية. كان المورد يعطي الأولوية للعملاء المخلصين.

مع ذلك، ليس كل العلاقات يمكن أو يجب أن تكون استراتيجية – الموارد لإدارة العلاقات محدودة، والروابط الوثيقة جدًا قد تؤدي أحيانًا إلى التراخي أو فقدان فرص أفضل في السوق. هناك حاجة إلى نهج متوازن.

5.3 تقييم الأداء والتعاون

إدارة أداء الموردين أمر بالغ الأهمية للحفاظ على المعايير ودفع التحسين. عادة ما تتتبع الشركات مؤشرات الأداء الرئيسية للموردين مثل:

نسبة التسليم في الوقت المحدد (مدى تكرار التزام التسليم بالتاريخ/الفترة المتفق عليها)،
معدل قبول الجودة (مثل عدد القطع المعيبة لكل مليون قطعة أو عدد الرفض)،
دقة الكمية (هل تُشحن الكمية المطلوبة بالضبط؟)،
الاستجابة/التواصل،
تنافسية التكلفة (استقرار السعر أو التخفيضات مع مرور الوقت)،
الامتثال والتوثيق.

يمكن دمج هذه في بطاقة تقييم. على سبيل المثال، قد يحصل المورد على تقييم ربع سنوي (ربما 95/100، إلخ) وغالبًا ما يُشارك هذا معه. تقوم بعض الشركات بترتيب الموردين (ذهبي، فضي، إلخ) ومنح جوائز أو المزيد من الأعمال للأداءين الأفضل. يمكن لـ ERPNext دعم تسجيل هذه المؤشرات – مثلًا، كل إيصال شراء في ERPNext يمكنه تسجيل إذا تم رفض أي عناصر (فشل في فحص الجودة) وتسجيل التأخير إذا وُجد، ثم يمكن للتقارير حساب هذه المؤشرات مع مرور الوقت.

إدارة علاقات الموردين الأفضل لا تعني فقط مراقبة الأداء بل العمل بتعاون لتحسينه. للموردين الرئيسيين، تشارك الشركات في برامج تطوير الموردين: إرسال مهندسين لمساعدة المورد على تحسين العمليات، أو تدريبهم في منهجيات Lean/Six Sigma، إلخ. الاستثمار في قدرة المورد يعود بالفائدة على المشتري بجودة أفضل أو تكلفة أقل. على سبيل المثال، تشتهر تويوتا بقضاء وقت في تعليم مورديها نظام إنتاج تويوتا لتقليل تكاليفهم (ومن ثم تفاوض تويوتا على جزء من تلك التوفيرات – فوز للطرفين).

التعاقد والتفاوض: تتجاوز الأساليب الحديثة المساومة السنوية على السعر (التي قد تجهد العلاقة) إلى استراتيجيات أكثر إبداعًا:

اتفاقيات طويلة الأجل بأسعار مؤشرية: مثلاً، ربط جزء سعر المواد الخام بمؤشرات السلع لضبط السعر بشكل عادل.
اتفاقيات تقاسم الأرباح: إذا وجد المورد توفيرًا في التكلفة، يتم مشاركة التوفير.
تقاسم المخاطر: إذا كان الطلب في السوق غير مؤكد، قد يلتزم المشتري بحجم أدنى أو بدفع رسوم إلغاء إذا قلص الطلبات، ليعطي المورد ثقة لحجز الطاقة الإنتاجية. حدث هذا في صناعة الشرائح حيث اتفقت شركات السيارات على الالتزام بأخذ أو دفع حجم معين بعد نقص الشرائح.
بنود المرونة: مثلاً، يلتزم المورد بزيادة الإنتاج بنسبة معينة في حالات الزيادة المفاجئة، مقابل التزام المشتري بشيء مثل توفير معلومات التوقعات أو تغطية جزء من المخزون.

المخزون المدار من قبل المورد (VMI): هنا يراقب المورد مخزون المشتري (غالبًا عبر تكامل الأنظمة) ويتحمل مسؤولية التعبئة إلى المستويات المتفق عليها. هذا يقلل العبء الإداري على المشتري ويسمح للمورد بتحسين التوصيلات. مثلاً، في بعض السوبرماركت، يملأ البائعون بأنفسهم رفوف فئات معينة (يرون المبيعات ويجلبون المنتج – شائع في صناعة الخبز أو المشروبات الغازية). يمكن لـ ERPNext دعم VMI بإعطاء المورد وصول محدود إلى مستويات المخزون أو بإرسال تقارير دورية، مع ضرورة تحديد صلاحيات دقيقة.

التواصل وإدارة علاقات الموردين: تشمل إدارة علاقات الموردين الجيدة تواصلًا متكررًا – مراجعات أعمال منتظمة (تغطي مؤشرات الأداء، توقعات الطلب، التغييرات القادمة). يمكن لأدوات مثل ClefinCode Chat أو منصات التواصل المتكاملة الأخرى تعزيز ذلك عبر تمكين التواصل المباشر والمسجل المرتبط بسجلات الموردين. مثلاً، يمكن لمدير المشتريات أن يكون لديه قناة دردشة لكل مورد رئيسي لمناقشة أوامر الشراء المفتوحة، التوضيحات التقنية، إلخ، وتكون هذه المناقشات مرتبطة بذلك المورد للرجوع إليها مستقبلًا. هذا يزيد الشفافية والسرعة، ويقلل الاعتماد على البريد الإلكتروني المتفرق (سنفصل دور منصات التواصل في سلسلة التوريد لاحقًا).

5.4 المخاطر والتوريد المتعدد

من منظور المخاطر، يجب على إدارة علاقات الموردين تحديد أي الموردين (أو المواد) يشكلون مخاطر عالية ووضع خطط للتخفيف:

مخاطر المصدر الوحيد: إذا كان هناك مورد واحد فقط (خاصة إذا لم يكن من السهل استبداله)، فإن المخاطر تكون عالية إذا حدث انقطاع أو إفلاس لديهم. التخفيف: تطوير مصدر ثانٍ (توريد مزدوج) أو الاحتفاظ ببعض مخزون الأمان، أو حتى الاستثمار في المورد لضمان بقائه (بعض الشركات المصنعة الأصلية الكبرى دعمت ماليًا مورديها الرئيسيين في أوقات الأزمات).
مخاطر جغرافية: إذا كان هناك عدة موردين لكنهم جميعًا في نفس المنطقة (مثلاً، العديد من مصانع أشباه الموصلات في تايوان وكوريا الجنوبية، مما يشكل مخاطر تركيز جيوسياسية). التخفيف: محاولة تنويع المواقع الجغرافية (مورد في آسيا، وآخر في أوروبا، إلخ).
مخاطر السعة وعنق الزجاجة: مراقبة ما إذا كان المورد يقترب من طاقته الإنتاجية – قد تحتاج لمساعدته على التوسع أو تحويل بعض الحجم إلى موردين آخرين.
مخاطر الجودة أو الامتثال: مثلًا إذا كان لدى المورد مشاكل جودة أو يعاني من تلبية اللوائح الجديدة، يجب العمل معه عن قرب أو إيجاد بدائل.
الصحة المالية للمورد: استخدام البيانات (تصنيفات الائتمان، البيانات المالية) لمراقبة ما إذا كان المورد قد ينهار ماليًا (وهذا مهم خصوصًا إذا كنت شركة صغيرة تعتمد على مورد صغير – إذا أفلس المورد، تكون في ورطة). في ERPNext أو أنظمة أخرى، قد يتم تتبع درجة مخاطرة المورد أو الحصول على تنبيهات من خدمات استخبارات المخاطر.

خلال جائحة COVID، أدركت العديد من الشركات أنها لم تكن تعرف من هم الموردون من الطبقات الأدنى (مثلما كنت تعرف المورد من المستوى الأول، لكن المورد من المستوى الأول قد يشتري من مورد من المستوى الثاني في ووهان الذي أُغلق، مما أثر عليك). الآن هناك دفع أكبر نحو رؤية متعددة المستويات وربما طلب من الموردين من المستوى الأول وجود مصادر مزدوجة أو خطط طوارئ.

إدارة الفئات: تدير بعض المنظمات الشراء حسب الفئات (مجموعة من البنود ذات الصلة بالإنفاق) ولديها استراتيجيات فئات تشمل خطط إدارة علاقات الموردين. على سبيل المثال، استراتيجية فئة لشركة إلكترونيات للدوائر المطبوعة قد تشمل توريد نسبة معينة من منطقة منخفضة التكلفة، والحفاظ على مورد محلي سريع لإدخال المنتجات الجديدة، وإجراء ورش عمل سنوية لتخفيض التكلفة مع كل مورد، والحفاظ على مخزون احتياطي من المواد الخام الحرجة.

أدوات إدارة علاقات الموردين: هناك برامج مخصصة لإدارة علاقات الموردين (مثل SAP Ariba Supplier Management، إلخ) تساعد على إدارة بيانات الموردين، الأداء، بطاقات التقييم، ومعلومات المخاطر في مكان واحد. في ERPNext، يمكن للمستخدم استخدام DocType المورد المدمج مع إضافة حقول مخصصة للتقييمات، موعد المراجعة القادمة، إلخ، وربما بناء تقارير على هذه البيانات.

باختصار، إدارة علاقات الموردين تعني النظر إلى الموردين ليس فقط كمنافسين للضغط على السعر، بل كـ شركاء في سلسلة القيمة يمكنهم صنع أو كسر قدرتك على خدمة العملاء. كما يقول المثل: “أنت قوي بقدر أضعف مورد لديك.” الشركات ذات سلاسل التوريد الممتازة غالبًا ما تتمتع بعلاقات عميقة مبنية على الثقة مع مورديها الرئيسيين (مثل شبكات keiretsu اليابانية)، بينما تحتفظ بالمرونة للتبديل عند الحاجة في السلع التشغيلية. توازن التعاون والمنافسة (ما يُسمى أحيانًا "coopetition") يحدد الشبكات الحديثة لسلسلة التوريد. بعد ذلك، سنرى كيف تدعم التكنولوجيا العديد من أنشطة إدارة علاقات الموردين وغيرها من عمليات سلسلة التوريد، مع استكشاف التحول الرقمي في إدارة سلسلة التوريد وخاصة دور ERPNext والتقنيات المرتبطة به.

6. التكنولوجيا والتحول الرقمي في إدارة سلسلة التوريد

لطالما كانت التكنولوجيا عاملاً ميسرًا لتحسين سلسلة التوريد – من إدخال الباركود إلى صعود الإنترنت لربط الشركاء. اليوم، نحن في خضم موجة تحول رقمي في إدارة سلسلة التوريد، تتميز بالاتصال الشامل، التحليلات المتقدمة، الأتمتة، والتكامل. يغطي هذا القسم أدوار أنظمة ERP (مع التركيز على ERPNext)، إنترنت الأشياء (IoT)، الذكاء الاصطناعي (AI) والتعلم الآلي (ML)، والبلوك تشين في إدارة سلسلة التوريد، بالإضافة إلى الانتقال العام نحو أنظمة سحابية ووقت-حقيقي.

6.1 دور أنظمة ERP في إدارة سلسلة التوريد

أنظمة تخطيط موارد المؤسسات (ERP) هي منصات برمجية تدمج العمليات التجارية الأساسية عبر الأقسام في قاعدة بيانات واحدة. وظائف سلسلة التوريد (المشتريات، المخزون، الإنتاج، التنفيذ) هي بطبيعتها متعددة الوظائف، لذا أصبحت أنظمة ERP العمود الفقري لتنسيقها. قد تستخدم شركة كبيرة نموذج SAP أو Oracle أو Microsoft Dynamics كنظام ERP؛ تستخدم العديد من الشركات الصغيرة والمتوسطة الآن أنظمة ERP أخف أو مفتوحة المصدر مثل ERPNext.

ERPNext بشكل خاص هو نظام ERP مفتوح المصدر مبني على إطار Frappe، يشمل وحدات مثل الشراء، المخزون، المبيعات، التصنيع، إلخ. يوفر مجموعة من القدرات المتعلقة بسلسلة التوريد مباشرةً:

وحدة المشتريات: إدارة بيانات الموردين الأساسية، طلبات عروض الأسعار، أوامر الشراء، إيصالات الشراء، وفواتير الموردين. يسمح بربط هذه الوثائق (حتى تتمكن من رؤية دورة حياة الطلب كاملة).
وحدة المخزون (Stock): إدارة بيانات العنصر الأساسية (الأوصاف، الوحدات، الموردين الافتراضيين، إلخ)، الحفاظ على مستويات المخزون حسب المستودع، تسجيل تحركات المخزون (إيصالات، صرف، تحويلات) مع دفتر حسابات المخزون المستمر. يدعم ERPNext مستودعات متعددة وحتى هيكلية فرعية للمستودعات (مثل الأقسام أو الحاويات)[6]. يتم تحديث الحسابات تلقائيًا عند تحريك المخزون (إذا كان متكاملًا).
وحدة الإنتاج (التصنيع): إدارة جداول المواد (BOMs)، أوامر الإنتاج، محطات العمل، إلخ، وهو مفتاح لربط سلسلة التوريد بالمصنع. يمكنها إجراء تخطيط متطلبات المواد (MRP) الذي ينظر إلى الطلب (مثل أوامر المبيعات المفتوحة أو التوقعات) والمخزون الحالي لتخطيط ما يجب تصنيعه أو شراؤه.
وحدة المبيعات/الأوامر: التعامل مع أوامر المبيعات، التي تحفز عمليات التجهيز والتسليم (مذكرات التسليم) ويمكن دمجها مع الفواتير. هذا أمر حاسم لأنه بمجرد وجود أمر مبيعات، يمكن للنظام تخصيص المخزون المتاح أو إنشاء طلب مادة إذا كان من نوع الصنع حسب الطلب.
عمليات المستودع: رغم أن ERPNext لا يصنف وحدة باسم "اللوجستيات" تحديدًا، فإنه يغطي الشحن من خلال مذكرات التسليم وله DocType Shipment لتجميع عدة طرود في شحنة واحدة. يمكنه طباعة إيصالات التعبئة، ملصقات الشحن (مع التكامل)، وإدارة إعدادات الشحن الأساسية (مثل الوزن، الأبعاد لكل عنصر). يمكن إجراء التكامل مع واجهات برمجة التطبيقات للشحن (مثل EasyPost أو UPS) عبر الإضافات.
الجودة والتتبع: يحتوي ERPNext على قدرات تتبع الدفعات وأرقام التسلسل. للصناعات مثل الغذاء أو الأدوية، هذا أمر حيوي للتتبع (معرفة أي دفعة من المواد الخام دخلت في أي دفعة منتج نهائي، إلخ). كما يحتوي على سير عمل لفحص الجودة لتسجيل الاختبارات على الإيصالات أو قبل التسليم.
التنبؤ والتخطيط: في ERPNext، يمكنك إدخال توقعات المبيعات وتشغيل "خطة طلب المواد" التي تنظر في الطلب المتوقع والمخزون الحالي وتولد أوامر شراء/إنتاج مخططة. هذا مشابه لتشغيل MRP في أنظمة ERP الأكبر. قد لا يكون متقدمًا مثل تخطيط SAP، لكنه كافٍ للكثيرين. إذا كانت هناك حاجة إلى شيء أكثر تقدمًا (مثل أخذ قيود السعة في الاعتبار أو التخطيط متعدد المستويات)، قد تصدر الشركات البيانات إلى أدوات تخطيط متخصصة أو تكتب سكربتات مخصصة.

من نقاط القوة في ERPNext هي قابليته للتخصيص. وبما أنه مفتوح المصدر، يمكن للشركات إنشاء تطبيقات مخصصة أو توسيع الميزات. على سبيل المثال، كما ذُكر في مدونة اللوجستيات، هناك تطبيق Cargo Management مفتوح المصدر يوسع ERPNext لمهام الشحن (مع التتبع، إلخ). إذا احتاجت شركة إلى إدارة مستودعات متقدمة (مثل مسارات الالتقاط الموجهة، تكامل RFID)، يمكنها تخصيص ERPNext أو الدمج مع نظام إدارة مستودعات مخصص ومزامنة البيانات عبر API.

أنظمة ERP، بما في ذلك ERPNext، توفر مصدرًا واحدًا للحقائق. هذا يقلل الأخطاء الناتجة عن نقل البيانات يدويًا بين الأنظمة، ويتيح رؤية شاملة من البداية للنهاية: مثلاً، يمكن لممثل خدمة العملاء رؤية ما إذا كان المنتج المطلوب في المخزون أو لا يزال قيد الإنتاج، لأن النظام واحد. كما يفرض انضباط العمليات (مثلاً، لا يمكن استلام البضائع بدون أمر شراء إلا بتجاوز خاص، مما يضمن السيطرة على المشتريات).

البيانات واللوحات في الوقت الحقيقي: تتيح أنظمة ERP الحديثة لوحات تحكم لمراقبة مؤشرات الأداء الرئيسية مثل دوران المخزون، الطلبات المتأخرة، إلخ. في ERPNext، يمكن للمستخدمين إنشاء لوحات تحكم مساحة العمل مع مخططات (مثل تقييم المخزون مع الوقت، الإنفاق على المشتريات هذا الشهر، أهم 5 عناصر نفدت، إلخ). هذا يساعد المديرين على التصرف بسرعة في القضايا.

دعم تعدد الشركات وتعدد العملات: لسلاسل التوريد العالمية، يدعم ERPNext المعاملات بعملات متعددة (يمكنك تقديم أمر شراء بعملة اليورو إلى مورد أوروبي حتى لو كانت عملتك الأساسية الدولار الأمريكي). كما يمكنه التعامل مع أسعار الصرف. هيكل تعدد الشركات في ERPNext يتيح إدارة كيانات متعددة قد تكون جزءًا من نفس سلسلة التوريد (مثل شركة تصنيع فرعية وشركة توزيع فرعية).

السحابة وإمكانية الوصول: بما أن ERPNext قائم على الويب ومتوافر على السحابة، يمكن لأصحاب المصلحة الوصول إليه من أي مكان – يمكن لمندوبي المبيعات الميدانيين فحص المخزون عبر هواتفهم، أو يمكن لفريق المستودع عن بعد تحديث الإيصالات عبر الأجهزة اللوحية. هذا الوصول الشامل يحسن سرعة اتخاذ القرار وتوقيت البيانات.

يجب ملاحظة أن تنفيذ ERP أو أي نظام تقني في سلسلة التوريد يتطلب إدارة تغيير – قد تحتاج العمليات إلى التكيف مع منطق النظام، أو تهيئة النظام ليتناسب مع العمليات. ولكن بمجرد الاستقرار، يقلل ذلك من العمل اليدوي (مثل توليد أوامر الشراء تلقائيًا عبر مستويات إعادة الطلب بدلاً من ملاحظة شخص انخفاض المخزون وكتابة بريد إلكتروني).

6.2 تطبيقات إنترنت الأشياء (IoT) في سلسلة التوريد (التتبع الذكي، RFID، إلخ)

يشير إنترنت الأشياء (IoT) إلى شبكة الأشياء الفيزيائية المزودة بأجهزة استشعار واتصال يمكنها إرسال واستقبال البيانات. في سلسلة التوريد، لدى IoT العديد من التطبيقات:

التتبع في الوقت الحقيقي للشحنات: تسمح أجهزة GPS وأجهزة التليماتيك في الشاحنات، أو متتبعات IoT على الحاويات، للشركات بمعرفة مكان البضائع بالضبط أثناء النقل. مثلاً، يمكن للشركة معرفة أن سفينتها الحاوية متأخرة في الميناء وتعديل الخطط فورًا. تراقب بعض أجهزة IoT أيضًا الحالة (درجة الحرارة، الرطوبة، الصدمات). بالنسبة لسلاسل التبريد (الغذاء، الأدوية مثل اللقاحات)، تتعقب حساسات IoT الحرارة طوال النقل لضمان الجودة – ويمكنها التنبيه إذا تجاوزت العتبة ليتم اتخاذ إجراء (مثل فشل حاوية التبريد في العمل ليتم الإصلاح السريع أو تبديل الطاقة).
RFID في المخازن: يمكن لأشرطة تحديد الترددات اللاسلكية (RFID) على المنصات أو الصناديق أتمتة عمليات عد وتتبع المخزون. على عكس الباركود الذي يتطلب مسحًا خطيًا، يمكن قراءة علامات RFID بالجملة عبر هوائي. هذا يسرع الاستلام (تمر منصة عبر بوابة RFID وتُسجل محتوياتها فورًا)، ويساعد في منع فقدان العناصر (يمكن للرافعات الشوكية أو القارئات المحمولة تحديد موقع العناصر). دفعت Walmart وآخرون لتبني RFID لتحسين رؤية المخزون على مستوى العناصر (على الرغم من أن التقدم كان أبطأ من التوقعات الأولية). ومع ذلك، في العديد من الصناعات، يُستخدم RFID لتتبع الأصول (مثل تتبع الحاويات القابلة لإعادة الاستخدام المكلفة، أو في تجارة التجزئة للملابس لإجراء جرد سريع داخل المتجر).
إنترنت الأشياء في التصنيع (الصناعة 4.0): تحتوي الآلات في المصنع على حساسات لمراقبة صحتها (الاهتزاز، الحرارة، إلخ) مما يمكن من الصيانة التنبؤية لتجنب الأعطال المفاجئة (التي قد تعطل التوريد). أيضًا، يمكن أن يكون للمنتجات المصنعة تغذية راجعة عبر IoT – مثلاً، خط تجميع "ذكي" حيث يخبر كل وحدة الآلة بتكوينها، إلخ.
إدارة الأسطول: تستخدم أساطيل الشاحنات IoT لتحسين المسارات (تغذي بيانات الموقع وحركة المرور لضبط الطريق)، ومراقبة سلوك السائق (للأمان والكفاءة)، ومراقبة الوقود.
إدارة المخزون باستخدام IoT: تحتوي بعض الحاويات على حساسات وزن لاكتشاف مستويات المخزون تلقائيًا وتحفيز إعادة الطلب بدون عد بشري. توجد حلول شبيهة بآلات البيع في مخازن المصانع، حيث يُكتشف كل سحب ويتم تحديث المخزون.
إنترنت الأشياء من جانب العميل: حتى بعد البيع، يمكن لـ IoT في المنتجات المساعدة في سلسلة التوريد، مثلاً الطابعات التي تكشف مستوى الحبر وتطلب خراطيش تلقائيًا.

الفوائد: يوفر IoT رؤية وتفصيل بيانات كان من المستحيل الحصول عليها سابقًا. معرفة مكان الأشياء (وحالتها) في الوقت الحقيقي يقلل من "النقاط العمياء" في سلسلة التوريد. يسمح باتخاذ إجراءات استباقية – مثلاً، إذا انحرفت شحنة ذات قيمة عالية عن المسار، قد تكتشف سرقة جارية وتتدخل. كما تغذي بيانات IoT التحليلات: تحسين المسارات، دقة التقدير الزمني للوصول، العثور على نقاط ضعف (مثل توقف شاحنة متكرر في مستودع معين، مما يشير إلى عنق زجاجة).

التكامل مع ERPNext: عادةً ما ترسل أجهزة IoT البيانات إلى منصات سحابية أو مراكز IoT. يمكن دمج هذه البيانات بعد ذلك مع ERPNext عبر API أو الرسائل. على سبيل المثال، قد يقوم نظام RFID، عند قراءة البضائع المستلمة، باستدعاء API الخاص بـ ERPNext لإنشاء إدخال مخزون أو تحديث المخزون. أو قد يقوم حساس IoT على خزان بإنشاء طلب مادة مباشرة في ERPNext عندما يكون المستوى منخفضًا. هذا ممكن جدًا باستخدام السكربتات المخصصة في ERPNext، لأنه يمتلك REST API وقدرات webhook. بالفعل، ونظرًا لأن ERPNext مفتوح المصدر، يمكن تطوير تكاملات مخصصة أو استخدام وسيط IoT. هذا يلغي الحاجة للمسح اليدوي أو إدخال البيانات يدويًا.

أحد التحديات هو التعامل مع البيانات الضخمة من IoT – ليس من الضروري إرسال كل البيانات إلى ERP (وهو نظام سجلات معاملات أكثر). تبقى بعض البيانات في أنظمة متخصصة، وترسل إلى ERP فقط الاستثناءات أو الإشعارات الملخصة.

6.3 التعلم الآلي والذكاء الاصطناعي في التنبؤ، المشتريات، والأتمتة

الذكاء الاصطناعي (AI) والتعلم الآلي يتم تطبيقهما عبر وظائف سلسلة التوريد:

توقع الطلب: ربما الاستخدام الأبرز. التوقع التقليدي يستخدم نماذج إحصائية (المتوسطات المتحركة، ARIMA، إلخ) على المبيعات التاريخية. يمكن لـ ML دمج متغيرات أكثر واكتشاف الأنماط – مثلًا، يأخذ في الاعتبار الطقس، مشاعر وسائل التواصل الاجتماعي، مؤشرات اقتصادية، أسعار المنافسين، إلخ. يمكن للذكاء الاصطناعي أيضًا كشف الأنماط غير الخطية أو التحولات بشكل أسرع. وفقًا لماكينزي وآخرين، يمكن للذكاء الاصطناعي تحسين دقة التوقعات بشكل كبير، بنسبة 10-20% في كثير من الحالات. هذا يؤدي إلى تقليل المخزون (يقدرون تقليل المخزون بنسبة 20-30% في التوزيع مع التنبؤ بالذكاء الاصطناعي) ومستوى خدمة أعلى بسبب تقليل نفاد المخزون الناتج عن التنبؤ المنخفض. نفذت بعض الشركات استشعار الطلب بالتعلم الآلي الذي يأخذ بيانات حديثة جدًا (مثل مبيعات الأسبوع الماضي أو حتى اليوم السابق) ويستخدم خوارزميات لضبط التوقعات قصيرة المدى بسرعة.
تحسين المخزون: يمكن لـ ML التنبؤ بشكل أفضل بـ مخزون الأمان الأمثل من خلال التعلم من نتائج مستوى الخدمة – ربما تعديل الديناميكي لاحتياطات الأمان حسب الموقع/المنتج حيث تكون الصيغ التقليدية غير كافية. قد يساعد الذكاء الاصطناعي أيضًا في اتخاذ قرار أفضل تخصيص للمخزون في الشبكات متعددة المستويات (أي مركز توزيع يجب أن يحصل على المخزون المحدود).
تحليلات المشتريات والإنفاق: يمكن للذكاء الاصطناعي تحليل بيانات الإنفاق لتحديد فرص الدمج أو الإنفاق الخارج عن العقود (الشراء الفردي). في اختيار الموردين، يستخدم البعض الذكاء الاصطناعي لمسح الأخبار أو التقارير المالية بحثًا عن إشارات مخاطرة (مثل قراءة الذكاء الاصطناعي لأخبار عن اضطرابات في منطقة مورد وتنبيه للخطر).
أتمتة المهام الروتينية: يمكن لـ الأتمتة الروبوتية للعمليات (RPA) مع الذكاء الاصطناعي أتمتة مهام مثل معالجة الفواتير (قراءة PDF، مطابقة أمر الشراء) أو الفرز الأولي لعروض الموردين (تحليل نصي للتحقق من استيفاء المتطلبات). يمكن للدردشة الآلية (ربما باستخدام AI) التعامل مع الاستفسارات الداخلية مثل "أين طلبي؟" عبر جلب البيانات من الأنظمة.
تحسين التسعير والعروض الترويجية: على جانب الطلب، يساعد الذكاء الاصطناعي في تحديد الأسعار المثلى أو اتخاذ قرار بشأن العروض التي تتماشى مع حالة التوريد (إذا كان المخزون مرتفعًا، ربما يقترح عروضًا؛ وإذا منخفضًا، يتجنبها).
الصيانة التنبؤية: في التصنيع وإدارة الأساطيل، يعالج الذكاء الاصطناعي بيانات الحساسات للتنبؤ بأعطال المعدات بحيث يمكن جدولة الصيانة بأقل تعطيل (تجنب توقف سلسلة التوريد).
تحسين الشبكة والتوجيه الديناميكي: يمكن للذكاء الاصطناعي تشغيل سيناريوهات لشبكة التوزيع أو استخدام التعلم المعزز لتوجيه المركبات ديناميكيًا استجابةً للظروف في الوقت الحقيقي. على سبيل المثال، قد يعدل الذكاء الاصطناعي طرق التسليم إذا توقع أن موقع العميل لن يكون جاهزًا للاستلام في الوقت المحدد.
“أبراج التحكم” في سلسلة التوريد: تنفذ العديد من الشركات أنظمة أبراج تحكم، وهي لوحات بيانات مدفوعة بالذكاء الاصطناعي تراقب السلسلة من البداية للنهاية ويمكنها الكشف عن الشذوذات (مثل انخفاض مفاجئ في إنتاج مورد أو تأخير في ميناء يؤثر على الشحنات الواردة). يمكن للأنظمة المتقدمة حتى توصي بإجراءات أو تنفذها تلقائيًا (مثل إعادة الطلب من مورد بديل إذا لم يؤكد المورد الأساسي).
المشتريات الذكية: هناك أدوات ذكاء اصطناعي يمكنها قراءة العقود أو مجموعات كبيرة من بيانات الموردين، على سبيل المثال، لتحديد الموردين الذين يلتزمون بلوائح جديدة (قراءة المستندات) أو لاستخراج البنود الرئيسية من آلاف العقود في شكل منظم.

في سياق ERPNext، على الرغم من أنه لا يحتوي بطبيعته على وحدات ذكاء اصطناعي مدمجة، يمكن دمج أو استخدام بياناته للذكاء الاصطناعي. على سبيل المثال، يمكن تصدير بيانات المبيعات التاريخية من ERPNext إلى خدمة تعلم آلي، توليد توقع، ثم استيراده مرة أخرى إلى تخطيط ERPNext. هناك إمكانية لمجتمع ERPNext لبناء تطبيقات ذكاء اصطناعي فوقه (نظرًا لتوفر البيانات). يبرز تقرير ماكينزي مثالًا على برج مراقبة سلسلة توريد مدعوم بالذكاء الاصطناعي مع روبوت محادثة سمح للمديرين بالاستعلام عن البيانات في الوقت الحقيقي بسهولة. يمكن تصور شيء مشابه مع ERPNext: روبوت محادثة (مثل المدمج مع ClefinCode Chat أو مساعد صوتي) يُسأل "ما حالة تسليم المورد X؟" فيستعلم ERPNext ويرد، أو "ما المنتجات المعرضة لنفاد المخزون الأسبوع المقبل؟" باستخدام التنبؤ بالتعلم الآلي وبيانات ERP.

حالة فوائد الذكاء الاصطناعي: استخدمت شركة توزيع الذكاء الاصطناعي لتحسين توزيع المخزون والتنبؤ، مما قلل المخزون بنسبة 20-30% وحسن معدل التلبية بنسبة 5-8%. مثال آخر هو استخدام التوائم الرقمية مع الذكاء الاصطناعي كما ذُكر – لمحاكاة عمليات المستودع لاكتشاف تحسينات الكفاءة. يُستخدم الذكاء الاصطناعي أيضًا لـ مطابقة العرض والطلب – تخطيط السيناريوهات: إذا زاد الطلب بنسبة 20%، ما أفضل طريقة لإعادة توزيع العرض؟ يمكن للذكاء الاصطناعي معالجة الخيارات (التعجيل من مورد، إعادة توجيه المخزون من منطقة أخرى، إلخ) وعرض الأفضل منها.

العقبات: غالبًا ما تجد الشركات أن البيانات متجزئة أو غير نظيفة بما يكفي لإطعام الذكاء الاصطناعي. هنا تأتي فائدة وجود ERP متكامل كأساس – حيث تتوفر بيانات أكثر موحدة. أيضًا، المواهب وإدارة التغيير: يحتاج الثقة في توصيات الذكاء الاصطناعي إلى بناء ثقة وتعديل الأدوار. أشار مقال المنتدى الاقتصادي العالمي إلى أن التفكير الإداري يجب أن يتطور، وليس التقنية فقط.

6.4 البلوك تشين للشفافية ومكافحة الاحتيال

البلوك تشين هو في الأساس تقنية دفتر أستاذ موزع تقدم سجلًا مشتركًا مقاومًا للتلاعب للمعاملات. في سلاسل التوريد، تم استكشاف البلوك تشين لتحسين الشفافية، والتتبع، والثقة بين الأطراف التي قد لا تثق ببعضها بالكامل. بعض التطبيقات:

تتبع المصدر: مثل تتبع الطعام من المزرعة إلى المائدة. كل انتقال (من المزرعة -> المعالج -> الموزع -> المتجر) يُسجل على بلوك تشين يمكن للجميع الوصول إليه (بصلاحيات). هذا يخلق مسارًا لا يمكن تغييره بحيث إذا حدث تفشي تلوث، يمكن العثور على المصدر بسرعة (قامت Walmart بتجربة شهيرة مع IBM’s Food Trust blockchain، مما قلل وقت التتبع من أيام إلى ثوان). يمكن للمستهلكين أيضًا مسح رمز لرؤية رحلة منتجهم (مفيد للتحقق مما إذا كان المنتج عضويًا، أو تجارة عادلة، إلخ).
مكافحة التزييف: في السلع الفاخرة أو الأدوية، يمكن للبلوك تشين توفير "رمز" رقمي للمنتج الحقيقي، للتحقق من الأصالة. على سبيل المثال، جربت شركات الألماس بلوك تشين لتسجيل شهادات كل ماسة وسلسلة الحيازة، لضمان أنها ليست ماسة دموية وأنها الحجر الحقيقي الذي تم تصديقه. بالمثل، قد تحتوي الأحذية الرياضية الراقية أو الحقائب على NFT أو رمز على البلوك تشين يثبت أصالتها.
العقود الذكية في اللوجستيات: هي عقود ذاتية التنفيذ على البلوك تشين. على سبيل المثال، يمكن أن يتم تفعيل الدفع تلقائيًا عند تسليم شحنة (يمكن للبلوك تشين استلام بيانات IoT تؤكد التسليم وإطلاق الدفع للناقل). هذا يمكن أن يقلل النزاعات والإدارة. كان مشروع Maersk وIBM’s TradeLens (الذي أُوقف للأسف الآن) محاولة لوضع مستندات الشحن على البلوك تشين، بحيث ترى جميع الأطراف الحالة وتسرع نقل البضائع مع تقليل الاحتيال.
إدارة المخزون متعددة الأطراف: قد يساعد دفتر أستاذ مشترك الشركة المصنعة والمورد على مشاركة بيانات المخزون بثقة. بدلًا من سجلات منفصلة تحتاج إلى مصالحة، يمكن للبلوك تشين أن يكون المصدر الواحد لمستويات المخزون.
الامتثال والتدقيق: بما أن البلوك تشين مقاوم للتلاعب، يمكنه تخزين معلومات الامتثال مثل الشهادات. إذا قام مورد في المستوى العلوي بتوثيق شيء (مثل أن المادة معاد تدويرها)، يتم تأمينه في السجل. كما يمكن أن يسهل التدقيق – حيث يمكن للجهات الرقابية أو المصدقين فحص مسار البلوك تشين بدلاً من أكوام الورق. بالنسبة للمعادن النزاعية أو اللوائح البيئية، قد يساعد البلوك تشين في ضمان أن كل مستوى قدم التصريحات المطلوبة.

المزايا: الشفافية لجميع الأطراف المصرح لها، تقليل الاحتيال أو الأخطاء (لا يمكن لطرف واحد التلاعب بالسجلات دون ملاحظة)، وإمكانية القضاء على الوسطاء أو تبسيط المصالحة (لأن الجميع يمتلك نفس السجل). على سبيل المثال، قد تحل خطابات الاعتماد في التجارة الدولية مستقبلًا محلها عمليات قائمة على البلوك تشين لأنها تضمن تحقق شروط الدفع (سند الشحن على البلوك تشين مثلاً يثبت حدوث الشحنة ويطلق البنك الدفع).

التحديات: الحصول على اتفاق جميع الأطراف لاستخدامه (مشكلة تأثير الشبكة)، ربط البضائع الفيزيائية بالسجلات الرقمية بشكل موثوق (تحتاج إلى IoT أو عمليات قوية، وإلا قد يتم استبدال الملصقات)، ومشاكل الأداء وقابلية التوسع لبعض شبكات البلوك تشين. أيضًا، ليست كل الحالات تتطلب بلوك تشين – قد يؤدي قاعدة بيانات مركزية جيدة التنفيذ الغرض، لكن ميزة البلوك تشين تظهر عندما لا يثق المشاركون تمامًا في كيان مركزي.

الوضع الحالي: العديد من التجارب، وقلة الانتشار واسع النطاق. لكن بعض القطاعات (سلامة الغذاء، ترقيم الأدوية، تمويل التجارة) حققت تقدمًا. على سبيل المثال، تبرز Oracle فوائد مثل اكتشاف التغييرات الاحتيالية والتحقق من الأصالة. كما تشير إلى تكامل مع IoT (ماسحات تقرأ العلامات وتكتب على البلوك تشين لتتبع رحلة العنصر بدقة).

في ERPNext، يمكن دمج البلوك تشين بكتابة المعاملات إلى شبكة بلوك تشين (ربما باستخدام API أو أحداث أجهزة IoT)، لكن ERPNext نفسه لا يمتلك بلوك تشين مدمج. يمكن تصور مفهوم مثل "مركز ERPNext" حيث تقوم الشركات بمعاملات الطلبات وسجل المركز يكون بلوك تشين لضمان عدم وجود نزاعات في تدفقات أوامر الشراء، إشعارات الشحن، والفواتير. هذا إلى حد ما ما كان هدف فكرة ERPNext Hub (ليس بالضرورة بلوك تشين، بل شبكة) – سوق مشترك مع الثقة.

مكافحة الاحتيال خارج نطاق البلوك تشين: يُستخدم أيضًا الذكاء الاصطناعي لاكتشاف الشذوذ في المعاملات التي قد تشير إلى احتيال أو أخطاء. لكن نهج البلوك تشين يجعل الاحتيال أصعب (مثلاً، منع شخص في سلسلة التوريد من تزوير شهادة أو إنفاق مستند مرتين).

باختصار، يمكن للبلوك تشين في إدارة سلسلة التوريد أن يوفر طبقة جديدة من الثقة والأتمتة خصوصًا في العمليات متعددة الأطراف التي تكون حالياً بطيئة (كثير من الأعمال الورقية أو التحقق). يجمع الجمع بين البلوك تشين + IoT + ERP قوة: يمنح IoT المدخلات الواقعية، ينظم ERP العمليات، ويوفر البلوك تشين السجل المشترك والموثوق. يبرز مثال Oracle أن البلوك تشين يمكن أن يتكامل مع IoT والتقنيات الموجودة، لكنه يحتاج إلى توافق أصحاب المصلحة.

6.5 التحول الرقمي وتمديد ERPNext

التحول الرقمي في سلسلة التوريد ليس تقنية واحدة، بل هو تآزر كل ما سبق بالإضافة إلى التغيير البشري. يمكن توسيع ERPNext كنظام حديث يدعم واجهات API للعمل مع هذه التقنيات:

على سبيل المثال، إذا أرادت شركة تنفيذ التوأم الرقمي، يمكنها مزامنة بيانات ERPNext بانتظام (المخزون، الطلبات) مع نموذج محاكاة قد يشغل سيناريوهات ثم يعيد توصيات (مثل "زيادة مخزون الأمان للعنصر X الشهر المقبل بسبب توقع زيادة الطلب").
إذا تم تنفيذ ClefinCode Chat (نظام تواصل متعدد القنوات في بيئة ERPNext)، يمكن لفرق سلسلة التوريد دمج الدردشة مع سير العمل: مثلاً، التنبيهات الآلية من ERPNext (عبر بوت مستخدم) التي تنشر في مجموعة الدردشة "الشحنة #PN123 متأخرة عن الوقت المتوقع!" ويمكن للفريق مناقشة وحل المشكلة في نفس السلسلة مع إرفاق السياق.
للتكامل مع الذكاء الاصطناعي، يمكن تضمين مساعد ذكاء اصطناعي داخل ERPNext (ربما باستخدام Frappe ML القادم أو ذكاء خارجي) بحيث يمكن لمستخدم في DocType أمر الشراء الضغط على "تحليل" ويوفر الذكاء الاصطناعي رؤى (مثل "أداء هذا المورد في التسليم في الوقت المحدد خلال الأشهر الثلاثة الماضية هو 70% فقط، فكر في التعجيل أو مصدر بديل" استنادًا إلى البيانات).
للتكامل مع البلوك تشين، قد تدمج نسخ مستقبلية من ERPNext Hub هذه التقنية لتمكين تبادل المستندات بين الشركات مع التحقق (مثل نشر أمر شراء على البلوك تشين يمكن لنظام ERPNext الخاص بالمورد قبوله، مكونًا عقدًا).

النقطة الأساسية هي أن سلاسل التوريد أصبحت مدفوعة بالبيانات ومؤتمتة بطرق تدعم اتخاذ القرار البشري. ستتم أتمتة العديد من المهام (مثل إعادة طلب المواد الروتينية) بواسطة الأنظمة (مع إشارات IoT ومنطق ERP). سيركز البشر أكثر على الاستثناءات والاستراتيجية والعلاقات – ويفضل أن تساعدهم رؤى الذكاء الاصطناعي. تبقى أنظمة ERP مركزية، لكنها تتطور من مجرد تسجيل المعاملات إلى تنسيق سير عمل ذكي عبر نظام بيئي.

سرّعت صدمة COVID-19 في الواقع تبني الرقمنة حيث أدركت الشركات أن العمليات اليدوية، المعتمدة على الورق أو الجداول، لم تكن مرنة عندما كان الجميع عن بعد وكانت الظروف تتغير بسرعة. سمحت الأدوات السحابية مثل ERPNext والاتصالات الرقمية باستمرارية أفضل. في الأقسام القادمة، سنربط هذا النقاش التكنولوجي بالمرونة والاتجاهات المستقبلية (مثل الروبوتات وعروض سلسلة التوريد السحابية). لكن أولاً، موضوع حيوي وفي الوقت المناسب: كيفية جعل سلاسل التوريد أكثر استدامة و"خضراء"، وهو موضوع له أهمية أخلاقية ومحركات تنظيمية.

7. الاستدامة وسلاسل التوريد الخضراء

مع تزايد القلق بشأن تغير المناخ وتدهور البيئة، تواجه سلاسل التوريد ضغوطًا لتصبح أكثر استدامة. تُدمج سلسلة التوريد الخضراء التفكير البيئي في إدارة سلسلة التوريد، بما في ذلك تصميم المنتج، وتوريد المواد، وعمليات التصنيع، وتسليم المنتج النهائي، وإدارة نهاية عمر المنتج (بما في ذلك تغليفه). تقيس الشركات الآن وتحاول تقليل البصمة البيئية لسلاسل التوريد الخاصة بها، مع مراعاة أوسع لـ المسؤولية الاجتماعية (التوريد الأخلاقي، وممارسات العمل العادلة في قاعدة الموردين).

7.1 قياس الأثر البيئي

الخطوة الأولى هي القياس الأثر. تنتج العديد من الشركات تقرير استدامة سنوي، غالبًا ما يبرز آثار سلسلة التوريد لأن غالبية الانبعاثات واستخدام الموارد تقع في سلسلة التوريد (انبعاثات النطاق 3). كما ذُكر، لأغلب الأعمال أكثر من 80-90% من البصمة الكربونية تكون في سلسلة التوريد (والتوزيع)[3]. المقاييس الرئيسية:

البصمة الكربونية (انبعاثات غازات الدفيئة): تقاس بمعادل CO₂. مقسمة إلى النطاق 1 (انبعاثات مباشرة من عمليات الشركة)، النطاق 2 (غير مباشرة من الطاقة المشتراة)، والنطاق 3 (كل الانبعاثات غير المباشرة الأخرى، التي تشمل انبعاثات الموردين ومرحلة استخدام المنتج والتخلص منه). شركات مثل Walmart لديها برامج لتشجيع الموردين على الإبلاغ وتقليل الانبعاثات (مشروع Gigaton).
استهلاك الطاقة: مثل كيلوات ساعة لكل وحدة منتجة.
بصمة المياه: في سلاسل التوريد التي تستهلك مياهًا كبيرة (الزراعة، النسيج، أشباه الموصلات)، يكون تتبع استهلاك المياه والتلوث أمرًا حيويًا.
توليد النفايات: من التصنيع (المخلفات)، نفايات التغليف، نفايات البضائع غير المباعة.
قابلية إعادة التدوير والمحتوى المعاد تدويره: نسبة المواد أو التغليف المعاد تدويره أو القابل للتجديد مقابل تلك التي تنتهي في مكبات النفايات.
انبعاثات اللوجستيات: قد تتعقب الشركات الانبعاثات لكل طن-كم من الشحن، ونسبة الشحنات حسب الوسيلة (حيث أن الشحن الجوي يستهلك CO₂ أعلى بكثير لكل طن مقارنة بالشحن البحري، على سبيل المثال).
تقييم دورة حياة المنتج (LCA): تقييم من المهد إلى اللحد لأثر المنتج، يستخدم غالبًا لتحديد أي أجزاء من سلسلة التوريد تسهم أكثر (ربما استخراج المواد الخام هو الأعلى، أو مرحلة استخدام العميل هي الأعلى، إلخ).

تفرض الأنظمة التنظيمية مثل آلية تعديل حدود الكربون في الاتحاد الأوروبي (CBAM) والتداول في الانبعاثات، بالإضافة إلى قواعد الإفصاح (مثل متطلبات تقرير انبعاثات النطاق 3 في الاتحاد الأوروبي[3]) على الشركات تحديد هذه القيم.

تساعد أنظمة ERP والأدوات المتخصصة في جمع هذه البيانات. على سبيل المثال، يمكن لـ ERPNext تتبع، عبر جداول المواد (BOMs)، المواد وإضافة بيانات وصفية (مثل كثافة الكربون) لحساب بصمة المنتج. أو الدمج مع أدوات تمتلك قواعد بيانات عوامل الانبعاثات.

7.2 المشتريات والتصنيع الأخضر

المشتريات الخضراء (أو التوريد المسؤول) تعني اختيار المواد والموردين ذوي الأثر البيئي الأقل. قد يشمل ذلك:

اختيار موردين يستخدمون الطاقة المتجددة في مصانعهم، أو طبقوا نظام ISO 14001 لإدارة البيئة.
تفضيل المواد المعاد تدويرها أو المأخوذة من مصادر مستدامة. مثلاً، شركة منتجات ورقية تضمن أن الألياف من غابات معتمدة من FSC.
تجنب المواد الخطرة (مرتبطة بأنظمة مثل RoHS التي تقيد بعض المواد الكيميائية في الإلكترونيات، أو REACH التي تتطلب التسجيل وتجنب المواد الضارة في الاتحاد الأوروبي)[4][4]. لذلك تحتاج سلسلة التوريد لضمان امتثال الموردين والحفاظ على الوثائق المناسبة.
إدراج معايير بيئية في بطاقات تقييم الموردين (مثل تتبع انبعاثات الكربون لكل وحدة أو استهلاك المياه لكل مورد، وجعلها جزءًا من إدارة علاقات الموردين SRM).

على جانب التصنيع، تنفذ الشركات تقنيات إنتاج أنظف: تقليل الطاقة لكل وحدة، التحول إلى الطاقة المتجددة، استخدام أنظمة إعادة تدوير المياه، وتقليل المخلفات (وهو ما تشجعه منهجية Lean أيضًا). يؤثر مفهوم الاقتصاد الدائري على التصميم – مثلاً تصميم المنتجات لتسهيل التفكيك وإعادة الاستخدام. قد تسترجع الشركات المصنعة أيضًا المنتجات (مثل برامج إعادة خرطوشات HP) لضمان إعادة تدويرها، وغالبًا مقابل مبيعات جديدة.

يلعب اللوجستيات العكسية دورًا قويًا هنا: إقامة عمليات للتعامل مع الإرجاع ليس فقط لخدمة العملاء ولكن لاسترداد القيمة:

إعادة تصنيع المنتج وإعادة بيعه: مثلاً، العديد من شركات الإلكترونيات لديها الآن خطوط منتجات معاد تصنيعها معتمدة.
استخراج المكونات: إذا لم يكن بالإمكان إعادة بيع منتج معاد أو قديم كاملًا، فقد يتم إنقاذ المكونات أو الوحدات.
إعادة التدوير: ضمان إعادة تدوير المواد مثل البلاستيك والمعادن بدلاً من إيداعها في المكبات. قد يتطلب ذلك الشراكة مع شركات تدوير أو الاستثمار في هذه القدرة.
إعادة تدوير التغليف: لدى بعض الشركات تغليف حلقي مغلق – مثلاً، حاويات قابلة لإعادة الاستخدام تُرسل ذهابًا وإيابًا، أو تقديم عروض لاسترجاع التغليف من العملاء.

تخضير اللوجستيات:

التحول إلى وسائل نقل منخفضة الكربون: مثل استخدام السكك الحديدية أو الشحن البحري أكثر بدلًا من الشاحنات أو النقل الجوي حيثما أمكن. الموازنة غالبًا بين السرعة والانبعاثات.
تحسين كفاءة تحميل الشاحنات (لتقليل عدد الرحلات) وتجنب العود الفارغ (البحث عن شحنات عودة).
استخدام وقود بديل أو مركبات كهربائية لأساطيل التوصيل. مثل تجربة UPS وFedEx مع المركبات الكهربائية والهيدروجين.
تحسين الطرق لتقليل الأميال (مرتبط بتوجيهات الذكاء الاصطناعي).
يستكشف بعض تجار التجزئة التوصيل المحلي لتقصير مسافات الميل الأخير.

المخزون والاستدامة: من المثير للاهتمام، أن حمل مخزون زائد يمكن أن يؤدي إلى هدر إذا انتهت صلاحية المنتجات أو أصبحت قديمة، مما يؤدي إلى التخلص منها. لذلك فإن إدارة المخزون الجيدة (كما نوقش في القسم 4) لها فائدة استدامية أيضًا من خلال تقليل هدر المنتجات النهائية والموارد المستخدمة في صنعها.

7.3 اللوجستيات العكسية والاقتصاد الدائري

لقد تطرقنا إلى اللوجستيات العكسية أعلاه – للتوسع: اللوجستيات العكسية ليست مجرد مركز خدمة عملاء وتكاليف، بل هي استراتيجية استدامة أيضًا:

برامج النفايات الإلكترونية والاسترجاع: لدى العديد من الدول قوانين تجعل منتجي الإلكترونيات مسؤولين عن نهاية عمر المنتج (توجيه WEEE في الاتحاد الأوروبي). يجب على المصنعين ترتيب جمع وإعادة تدوير الإلكترونيات بشكل مناسب. تنسق فرق سلسلة التوريد مع شركاء إعادة التدوير، وتعد نقاط جمع، إلخ.
سلاسل توريد الإصلاح والخدمة: بدلًا من التشجيع على التخلص والشراء مجددًا، تؤكد بعض الشركات الآن على الإصلاح. هذا يتطلب سلسلة توريد لقطع الغيار وشبكة لوجستية لنقل العناصر المكسورة إلى مراكز الإصلاح والعودة. على سبيل المثال، لدى بعض مصنعي الأجهزة الراقية مراكز إعادة تصنيع للمنتجات المعادة للبيع، مما يحقق ربحًا ويتجنب الهدر.
إعادة التصنيع: في قطاعات B2B، تعتبر المعدات المعاد تصنيعها (مثل المحركات، الأجهزة الطبية) أمرًا هامًا – حيث يتم إعادة المنتجات المستخدمة إلى حالة قريبة من الجديدة. هذا غالبًا يوفر المواد والطاقة (إعادة صنع محرك باستخدام أجزاء معاد استخدامها مقابل تصنيع جديد كامل).
استراتيجية إعادة التدوير والمواد الخام: إذا أمكن استرجاع المواد، يقل الاعتماد على المواد الخام الجديدة (بعضها محدود أو مصدره مناطق نزاع). مثل الشركات التي تصنع منتجات من بلاستيك معاد تدويره (تستخدم نفايات البلاستيك كمدخل، مثل Patagonia التي تصنع الفleece من زجاجات معاد تدويرها)، أو تستخدم معادن مسترجعة.

يتجاوز مفهوم الاقتصاد الدائري مجرد إعادة التدوير – فهو يتعلق بتصميم المنتجات لتقليل النفايات بالكامل والحفاظ على المواد قيد الاستخدام. يتضمن أفكارًا مثل المنتج كخدمة (حيث يحتفظ المصنع بالملكية وبالتالي يكون لديه حافز لجعل المنتج يدوم ثم يعاد استخدامه). من منظور سلسلة التوريد، يعني هذا أن سلاسل التوريد ستحتاج لإدارة التدفقات ليس فقط للأمام بل بشكل دائري. قد تحتاج أنظمة ERP لتتبع الأصول عبر دورات حياة متعددة (يمكن لوحدة الأصول في ERPNext أن تلعب دورًا إذا اعتبرت الشركات المنتجات كأصول يتم نشرها واسترجاعها).

7.4 اللوائح والامتثال (REACH, RoHS, إلخ)

ذكرنا بعضها:

RoHS: يقيّد المواد الخطرة (مثل الرصاص، الزئبق، الكادميوم) في الإلكترونيات. يجب على سلسلة التوريد التأكد من أن المكونات واللحام المستخدم متوافق مع RoHS. هذا يعني العمل عن قرب مع الموردين للحصول على شهادات وغالبًا إجراء اختبارات. عدم الامتثال قد يمنع البيع في الأسواق.
REACH: تنظيم كيميائي شامل في الاتحاد الأوروبي يتطلب تسجيلًا ورقابة على المواد الكيميائية. أحد الجوانب هو إذا كان المنتج يحتوي على نسبة تزيد عن حد معين لأي مادة من المواد ذات الاهتمام العالي جدًا (SVHC)، يجب إبلاغ العملاء. لذلك يجب على سلاسل التوريد جمع معلومات التكوين من جميع الموردين (إقرارات المواد)[5][7]. إدارة هذه البيانات كبيرة وغالبًا تتم في PLM أو برمجيات الامتثال المتخصصة.
المعادن النزاعية (قاعدة 3TG): قوانين الولايات المتحدة والاتحاد الأوروبي تتطلب التحقق مما إذا كان القصدير، التنغستن، التنتالوم، والذهب في المنتجات مصدرها مناطق نزاع (مثل جمهورية الكونغو الديمقراطية) وإذا كان كذلك يجب الإبلاغ والتخفيف. هذا يتطلب شفافية سلسلة التوريد حتى مستوى المصهر. تنضم العديد من الشركات لمبادرات (RMI) لتدقيق المصاهر. يجري جمع الكثير من البيانات من الموردين (مثل نموذج CMRT).
توجيهات نفايات التعبئة والتغليف: مثل متطلبات الاتحاد الأوروبي لنسب إعادة التدوير وتسمية أنواع مواد التغليف. قد تعيد سلسلة التوريد تصميم التغليف للامتثال (مثلاً عدم استخدام بلاستيك PVC) وتنظيم تدفقات إعادة التدوير.
قانون العبودية الحديثة / العناية الواجبة في حقوق الإنسان: ليست بيئية بحتة، لكن الاستدامة غالبًا ما تشمل البعد الاجتماعي. قوانين مثل قانون العبودية الحديثة في المملكة المتحدة، وقانون العناية الواجبة لسلاسل التوريد الألماني الجديد، والتوجيه المرتقب للاتحاد الأوروبي، تتطلب من الشركات ضمان عدم وجود عمالة قسرية أو انتهاكات لحقوق الإنسان في سلسلة التوريد. هذا يجبر على إجراء تدقيقات ورقابة أفضل على الموردين البعيدين (مثل عدم وجود عمالة أطفال في تعدين الكوبالت لبطاريات المركبات الكهربائية). تُستخدم أدوات تقييم مخاطر الموردين والعمل مع المنظمات غير الحكومية أو التدقيقات الخارجية.

برامج التوريد الأخلاقي: لدى العديد من الشركات مدونات سلوك للموردين، تشمل الممارسات البيئية والعمل. تقوم بتدقيقات أو تطلب من الموردين التوقيع وربما الحصول على شهادات (مثل استخدام المعادن الخالية من النزاع فقط، أو الالتزام بمعايير عمل معينة).

7.5 استراتيجيات لتقليل البصمة الكربونية

بعض الاستراتيجيات المحددة:

التصميم من أجل البيئة: تصميم منتج أبسط مع مواد أقل (وخاصة تجنب المواد المختلطة التي يصعب إعادة تدويرها)، وزن أخف (يساعد في تقليل انبعاثات النقل)، وكفاءة طاقة أعلى في الاستخدام (وهو أمر مهم لانبعاثات مرحلة استخدام المنتج ضمن النطاق 3).
المواد المستدامة: مثل التحول من البلاستيك الجديد إلى البلاستيك الحيوي أو البلاستيك المعاد تدويره، أو من القطن التقليدي إلى القطن العضوي (الذي يستخدم مبيدات أقل، إلخ)، أو توريد المعادن من إعادة التدوير.
الطاقة المتجددة في سلسلة التوريد: تساعد بعض الشركات مورديها على الانتقال إلى الكهرباء المتجددة. مثال: كما استشهدت Normative، يمكن توفير مليار طن من CO₂ إذا استخدم موردي 125 شركة كبيرة 20% طاقة متجددة[3]. لذا يشكل المشترون مبادرات لتمويل تركيب الطاقة الشمسية عند الموردين، أو يستخدمون تحالفات شراء للحصول على صفقات طاقة خضراء.
الموازنة بين التعويضات والتخفيضات: تعتمد بعض استراتيجيات صافي الصفر على التعويضات (زرع الأشجار، إلخ) لتعويض الانبعاثات. لكن الاتجاه هو تفضيل التخفيضات المباشرة أولاً. قد تستخدم التعويضات للجزء الأخير الذي يصعب إزالته (مثل السفر الجوي).
تسعير الكربون داخليًا: تستخدم بعض الشركات سعرًا داخليًا للكربون في القرارات (مثلاً إذا كان الشحن عبر الجو يصدر X، تضرب في 50 دولار/طن وتعتبرها تكلفة في التحليل لتفضيل الخيار الأخضر).
التعاون في النقل: ملء الشاحنات ليس فقط ببضائعك، بل التعاون مع شركات أخرى لمشاركة المساحة لتقليل إجمالي الرحلات (يسمى أحيانًا التحميل المشترك).
تغيير مزيج الوسائط للميل الأخير: مثل استخدام الدراجات أو الشاحنات الكهربائية في المدن لتقليل الانبعاثات والازدحام.
تقليل المرتجعات: من المثير للاهتمام، أن انفجار مرتجعات التجارة الإلكترونية يمثل قضية بيئية (نقل إضافي وغالبًا ما تُتلف المنتجات). يستخدم بعض تجار التجزئة الآن الذكاء الاصطناعي لمساعدة العملاء على اختيار المقاس الصحيح لتقليل المرتجعات، أو فرض رسوم على المرتجعات لتثبيط الشراء الاندفاعي.

7.6 الاستدامة كمؤشر أداء في سلسلة التوريد

تتعامل الشركات بشكل متزايد مع مقاييس الاستدامة على أنها مساوية لمقاييس التكلفة أو الخدمة. على سبيل المثال، تضمين البصمة الكربونية لكل منتج كمؤشر رئيسي في قرارات تصميم سلسلة التوريد (مثل تصميم الشبكة قد يقلل صراحةً التكلفة + تكلفة الكربون). يدفع العملاء والمستثمرون هذا؛ وتتطلب العديد من الشركات الكبرى من الموردين الكشف وحتى تحديد أهداف تقليل.

ERPNext والاستدامة: رغم أن ERPNext قد لا يحتوي على حاسبات كربون مدمجة، فإنه يمكن بالتأكيد تسهيل جمع البيانات للاستدامة. مثلاً، باستخدام جداول المواد (BOM) ومعاملات المخزون، يمكن حساب استخدام المواد. أو يمكن إرفاق وثائق الامتثال على مستوى العنصر أو المورد في نظام ملفات ERPNext لاسترجاع سهل. ربما يمكن بناء تطبيق على Frappe يحسب البصمة الكربونية للعناصر باستخدام بيانات ERPNext بالإضافة إلى مكتبات عوامل الانبعاثات.

أيضًا، يمكن استخدام ClefinCode Chat أو ما شابه كنظام معرفة داخلي يربط، مثلاً، محادثة حول "كيفية تقليل نفايات التغليف" بالمهام أو المستندات، لضمان احتفاظ المعرفة أثناء تعاون الفريق في مشاريع الاستدامة (مثل ربط دردشة تناقش تجربة تغليف قابل للتحلل بـ DocType التغليف أو مشروع في ERPNext).

أخيرًا، الحالة التجارية: جهود سلسلة التوريد الخضراء لا تعالج فقط المطالب التنظيمية والأخلاقية، بل تحقق غالبًا مكاسب في الكفاءة (استهلاك طاقة أقل = توفير تكلفة، تغليف أقل = توفير مواد، وزن أقل = توفير في الشحن). كما تبني قيمة للعلامة التجارية وتقلل من مخاطر صدمات التنظيم المستقبلية. سنرى في القسم التالي كيف يرتبط ذلك بإدارة المخاطر – مثل أن تغير المناخ يفرض مخاطر جديدة على سلسلة التوريد (كالكوارث الجوية) تدفع للتكيف.

بجعل سلاسل التوريد مستدامة، تضمن الشركات بشكل أساسي مستقبلها وتساهم في الأهداف العالمية (مثل أهداف اتفاقية باريس). يستمر الموضوع في القسم التالي عن المخاطر والمرونة بمناقشة كيفية إدارة المخاطر المختلفة، بما في ذلك البيئية وغيرها، وبناء سلسلة توريد يمكنها الصمود والازدهار في مواجهة الاضطرابات.

8. إدارة المخاطر والمرونة

يصف القول المأثور "تمنى الأفضل وخطط للأسوأ" إدارة مخاطر سلسلة التوريد بشكل دقيق. تواجه سلاسل التوريد الحديثة مجموعة من المخاطر – الكوارث الطبيعية، الأوبئة، الاضطرابات الجيوسياسية، خروقات الأمن السيبراني، إخفاقات الموردين، صدمات الطلب، وأكثر. تشير المرونة إلى قدرة سلسلة التوريد على تحمل الاضطرابات أو التعافي السريع منها. يستعرض هذا القسم كيفية تحديد المخاطر، الدروس من COVID-19، استراتيجيات مثل التنويع في المصادر والتخطيط لاستمرارية الأعمال، ودراسات حالة لسلاسل توريد مرنة.

8.1 تحديد وتصنيف المخاطر

من المفيد تصنيف مخاطر سلسلة التوريد:

المخاطر الجيوسياسية: الحرب، عدم الاستقرار السياسي، قيود الحكومة على التصدير/الاستيراد، حروب التجارة، العقوبات. مثال: الحرب في أوكرانيا عام 2022 عطلت إمدادات السلع (النفط، الغاز، القمح، غاز النيون للرقائق، إلخ) وأجبرت الشركات على إيقاف العمليات في روسيا، مما تسبب في إعادة تكوين سلاسل التوريد. التوترات التجارية (مثل تعريفات الولايات المتحدة والصين) يمكن أن تجعل خيار التوريد أكثر تكلفة أو مقيدًا فجأة، كما هو الحال مع بعض الإلكترونيات.
المخاطر البيئية والمناخية: الكوارث الطبيعية (الزلازل، التسونامي، الأعاصير، الفيضانات، حرائق الغابات). التغير المناخي يزيد من حدة بعضها – مثل تكرار الأحوال الجوية القاسية التي تؤثر على المصانع ومسارات اللوجستيات. زلزال/تسونامي اليابان 2011 وفيضانات تايلاند كانت دروسًا كلاسيكية في سلاسل التوريد – توضح كيف يمكن لحدث واحد أن ينتشر عالميًا (زلزال اليابان أثر على موردي السيارات والإلكترونيات؛ فيضان تايلاند قضى على جزء كبير من تصنيع الأقراص الصلبة العالمية). كذلك، تؤثر الآثار المناخية المزمنة مثل ارتفاع مستوى البحار أو الحرارة تدريجيًا على البنية التحتية والقدرات (مثل الأنهار التي تصبح غير صالحة للملاحة خلال الجفاف مما يؤثر على نقل البوارج).
الوبائيات/الصحة العامة: كان COVID-19 حدثًا غير مسبوق من حيث الحجم، لكن حتى قبل ذلك كانت هناك أوبئة محلية (مثل SARS) يمكن أن تعطل التوريد المحلي أو توفر القوى العاملة. تسبب الأوبئة مشاكل متعددة الأوجه: نقص العمالة (بسبب المرض أو القيود)، صدمات في الطلب (زيادة مفاجئة على بعض السلع، وانهيار في سلع أخرى)، إغلاق الحدود، وحالة عدم اليقين العامة.
المخاطر الاقتصادية والسوقية: الركود أو الازدهار الذي يغير الطلب بما يتجاوز التوقعات؛ تقلبات العملة التي تؤثر على تكلفة التوريد العالمية؛ التضخم الذي يرفع بشكل كبير تكاليف المواد (مثل ارتفاع أسعار العديد من السلع في 2021)؛ أزمات الائتمان حيث لا يستطيع الموردون الحصول على تمويل للتشغيل.
مخاطر الموردين: قد يتعرض مورد رئيسي لـ حريق مصنع، فضيحة جودة، إضراب عمالي، أو يعلن إفلاسه. أيضًا، دمج الموردين (إذا اندمج موردان وفقدت مصدرًا بديلًا).
مخاطر اللوجستيات والبنية التحتية: قد يغلق ميناء حيوي (مثل الحصار الذي استمر أسبوعًا لقناة السويس في 2021 بسبب سفينة عالقة مما أثر على طرق التجارة العالمية؛ أو انهيار طريق سريع أو جسر رئيسي؛ أو نقص حاويات الشحن كما حدث أثناء الوباء). بالإضافة إلى ذلك، مشاكل السعة مثل نقص سائقي الشاحنات (وهو خطر في أوروبا/الولايات المتحدة مع تزايد أعمار القوى العاملة).
مخاطر الأمن السيبراني: مع تحول سلاسل التوريد إلى الرقمية، يمكن أن يؤدي الهجوم السيبراني إلى توقف العمليات – مثل هجوم الفدية على تكنولوجيا معلومات ميناء رئيسي، أو تعطل نظام ERP لمورد فلا يستطيع الشحن (اضطرت بعض شركات السيارات لإيقاف الإنتاج بعد اختراق مورد). أيضًا، يمكن أن تعرض خروقات البيانات معلومات حساسة عن التوريد للخطر.
المخاطر الداخلية: مشاكل تشغيلية مثل أعطال المعدات، بيانات المخزون غير الدقيقة التي تسبب أخطاء في التخطيط، إلخ، والتي رغم أنها ليست "اضطرابات خارجية"، إلا أنها قد تسبب اضطرابات داخلية إذا حدث خطأ في تنفيذ نظام ERP أو خطأ في التنفيذ (مثل الشحن إلى موقع خاطئ).
المخاطر التنظيمية/القانونية: قد تحظر لوائح جديدة مواد أو طرقًا معينة (مثل الحظر المفاجئ على مادة كيميائية مستخدمة على نطاق واسع مما يتطلب إعادة صياغة)، أو تغييرات في سياسة التجارة أو الحصص، أو تغييرات في قوانين العمل تتطلب تعديلات في سلسلة التوريد.

أدوات مثل تحليل أوضاع الفشل وتأثيراتها (Failure Mode and Effects Analysis - FMEA) يمكن تطبيقها على عمليات سلسلة التوريد لتحديد نقاط الفشل واحتمالية حدوثها وتأثيرها بشكل منهجي. تحتفظ العديد من الشركات بـ سجل المخاطر يسرد المخاطر الرئيسية، يتم تقييمها حسب الاحتمالية والشدة، وخطط التخفيف لكل منها.

8.2 الاضطرابات المتعلقة بالوباء: دروس COVID-19

كان COVID-19 اختبار ضغط ضخم لسلاسل التوريد العالمية. التأثيرات:

إغلاق المصانع (الصين في أوائل 2020، ثم في أماكن أخرى حول العالم) مما أدى إلى نقص في الإمدادات.
تعطل اللوجستيات: نقص الحاويات، ازدحام الموانئ، ارتفاعات حادة في أسعار الشحن (زيادة 8 أضعاف في أسعار الحاويات)، وانخفاض سعة الشحن الجوي (توقف رحلات الركاب ألغى مساحة شحن الأمتعة).
تحول الطلب: مثل الزيادة المفاجئة على معدات الحماية الشخصية، معدات المكاتب المنزلية، وانخفاض الطلب على السلع المتعلقة بالسفر. واجهت متاجر البقالة رفوفًا فارغة بسبب الشراء الهستيري (تأثير السوط المرئي في سلع مثل ورق التواليت).
اضطرابات العمالة: اضطرّت المستودعات والمصانع لتطبيق التباعد، وكان الموظفون مرضى أو خائفين، مما أبطأ العمليات.
تتابع التأثيرات الجغرافية: لم يُستثن أي منطقة، لذا فشلت خطط النسخ الاحتياطي التي افترضت مشكلة إقليمية عندما تأثرت جميع المناطق بالتتابع أو في نفس الوقت.
وجدت العديد من الشركات أن أنظمتها الرشيقة والاعتماد على مصدر وحيد تركها في حالة فوضى.

الدروس المستفادة والممارسات الفضلى الناشئة:

تحسين الرؤية: الشركات التي كان لديها رؤية رقمية أفضل (متعددة المستويات) استطاعت تحديد الأجزاء المعرضة للخطر بسرعة أكبر. بينما فوجئت شركات أخرى بنقص في المستويات البعيدة (مثلاً، لم تدرك شركات صناعة السيارات كمية توريد أشباه الموصلات المطلوبة وأين تتركز حتى فات الأوان). هناك دفع لرسم خرائط سلاسل التوريد ما بعد المستوى الأول (باستخدام أدوات أو طلب الإفصاح).
المرونة في الاستجابة: لوحظ أن أوقات الاستجابة كانت طويلة جدًا. انتظرت بعض الشركات لترى أو كانت مقيدة باتخاذ قرارات بطيئة. بينما قامت شركات أكثر مرونة بالتحول سريعًا – مثلاً، التحول إلى موردين بديلين أو طرق مختلفة، أو إعادة توجيه الإنتاج (بعض مصانع الكحول صنعت معقمات، وشركات السيارات صنعت أجهزة تنفس). سلط الوباء الضوء على الحاجة لتفعيل خطط الطوارئ بشكل أسرع.
التواصل والتعاون: داخليًا، كان كسر الحواجز بين الأقسام أمرًا حيويًا. تم إنشاء "غرف حرب" أو فرق متعددة الوظائف في العديد من الشركات لإدارة أزمات سلسلة التوريد، تجمع بين المشتريات، واللوجستيات، والمبيعات، وغيرها في مكالمات يومية. خارجيًا، كان هناك حاجة لتواصل أكثر تواترًا مع الموردين والعملاء لتبادل المعلومات. أشار مقال المنتدى الاقتصادي العالمي إلى “إدارة سلاسل التوريد أثناء الوباء تتطلب جهودًا متعددة الوظائف وتواصلًا أكثر انفتاحًا مع الشركاء”. الشركات التي اعتبرت الموردين شركاء حقيقيين وشاركتهم الخطط والتحديات، غالبًا ما حصلت على دعم أفضل بالمقابل.
التوريد المتعدد والتوطين: هناك اهتمام متجدد بـ الازدواجية – وجود عدة موردين (ويفضل في مناطق مختلفة) للعناصر الحيوية. وكذلك الاحتفاظ بمخزون احتياطي أكبر من بعض العناصر الحيوية (ربما الانتقال من JIT إلى JIC – فقط في حالة الطوارئ – لهذه العناصر). بعض الشركات تقوم بـ التصنيع بالقرب من السوق لجعل الإنتاج أقرب (لزيادة المرونة والاستجابة الأسرع لتقلبات الطلب). سلاسل توريد الأدوية، على سبيل المثال، يتم إعادة التفكير فيها لضمان القدرة المحلية أو الإقليمية على تصنيع الأدوية الأساسية بعد أن واجهت العديد من الدول نقصًا في معدات الحماية الشخصية والإمدادات الطبية نتيجة الاعتماد الكلي على الاستيراد.
المرونة في العقود: أدرك بعض المشترين أن العقود الصارمة لا تسمح بالتعديل (مثل عدم القدرة على تقليل الطلبات دون غرامات كبيرة عندما انهار الطلب، أو عدم القدرة على الحصول على زيادة في الإمدادات لأن كل السعة مباعة). قد تصبح الترتيبات الأكثر مرونة (كالخيارات أو تقاسم مخاطر تقلب الطلب) أكثر شيوعًا.
تسريع الرقمنة والأتمتة: دفع الوباء الأتمتة (لتقليل الاعتماد على العمالة، التي كانت نقطة فشل بسبب التباعد والمرض). وكذلك أدوات العمل عن بعد، ومراقبة الإنترنت للأشياء (حتى يمكن تتبع المعدات عن بُعد). الشركات التي استثمرت في التجارة الإلكترونية والقنوات الرقمية تمكنت من تحويل المبيعات عند إغلاق البيع بالتجزئة الفعلي، وغيرها.
ثقافة المخاطر: جعل الصدمة مجالس الإدارة والتنفيذيين يولون اهتمامًا أكبر لمخاطر سلسلة التوريد. أنشأ العديد منهم أدوارًا أو لجانًا جديدة للرقابة على المخاطر. عينت بعض الشركات كبير مسؤولي المرونة (Chief Resilience Officer) أو على الأقل وسعت دور CSCO (كبير مسؤولي سلسلة التوريد) ليشمل صراحة التعامل مع المرونة.
رفاهية الموظف: من الرؤى المفاجئة من المنتدى الاقتصادي العالمي كان الانتباه إلى مرونة الأشخاص – المديرون والعمال تحت ضغط هائل، وأصبح الصحة النفسية عاملاً مهمًا. الإدراك أن المرونة ليست فقط في المخزون والموردين ولكن أيضًا في دعم الفريق. كان العمل المرن وتدابير السلامة وغيرها أمورًا رئيسية.
تخطيط السيناريوهات: حدث ما لم يكن متصورًا، لذا يشمل تخطيط السيناريوهات الآن حالات أكثر تطرفًا. بعد الموجة الأولى من COVID، أعدت العديد من الشركات سيناريوهات للموجات الثانية والثالثة، وسرعات التعافي المختلفة، إلخ. مستقبلاً، سيكون تخطيط السيناريوهات (تحليلات ماذا لو في نظم تخطيط سلسلة التوريد) ممارسة منتظمة. مثال: "ماذا لو أغلق الميناء X لمدة أسبوعين؟" لمحاكاة تأثير ذلك على المخزون وتعديل الخطة.
إعادة التصنيع محليًا مقابل التخزين الاحتياطي: ظهرت استراتيجيات مختلفة: قد تستثمر بعض القطاعات في الإنتاج المحلي للبضائع الاستراتيجية (مثل تحفيز الولايات المتحدة لمصانع أشباه الموصلات المحلية)، وقد يكتفي البعض الآخر بتخزين كميات أكبر. تؤثر السياسات الحكومية أيضًا (مثل توسيع المخزونات الوطنية الاستراتيجية من المعدات الطبية؛ أو فرض متطلبات التوريد المحلي لمعدات الدفاع).
التأمين: لجأت بعض الشركات إلى التأمين (تأمين تعطل الأعمال، التأمين على تعطل الأعمال الطارئ الذي يغطي إخفاقات الموردين) لكنها وجدت أن الأوبئة غالبًا ما تكون مستثناة. الآن قد تظهر منتجات تأمينية جديدة أو دعم حكومي.
البيانات والذكاء الاصطناعي للمخاطر: نشهد نمو أدوات مراقبة المخاطر (ذكاء اصطناعي يراقب الأخبار والأحداث التي قد تؤثر على سلسلة التوريد، حتى على مواقع الموردين المحددة). يمكن لهذه الأدوات إعطاء تحذيرات مبكرة (مثلاً، وقع زلزال بالقرب من مصنع المورد – ينبه تلقائيًا مديري سلسلة التوريد للتحقق من الإمداد).
الموازنة بين الكفاءة والمرونة: مناقشة كبيرة حول كيفية الموازنة بين الكفاءة والمرونة. قبل COVID، كانت العديد من سلاسل التوريد تركز على التكلفة (مخزون قليل، التوريد من دول منخفضة التكلفة، مصدر واحد للحصول على خصومات الحجم، إلخ). بعد COVID، تغير الاتجاه إلى "المرونة تستحق الاستثمار." وهذا يعني حمل مخزون أكبر من السلع الحرجة، تحمل بعض التكرار في قاعدة الموردين، أو دفع أكثر لمورد أكثر استقرارًا. بشكل أساسي، قد يرتفع تكلفة الخدمة مقابل ضمان التوريد.

دراسة حالة عن المرونة: بعض الشركات تعاملت مع COVID بشكل أفضل:

شركات كانت لديها بالفعل شبكات توريد متعددة قوية (مثل بعض تجار الملابس الذين لديهم مصادر متنوعة وتمكنوا من تحويل الطلبات إلى مصانع في دول أقل تأثرًا في تلك اللحظة).
زيادة إنتاج أقنعة 3M: زادت 3M إنتاج أقنعة N95 بشكل كبير بإضافة خطوط إنتاج بسرعة في مواقع مختلفة؛ كان لديها إنتاج محلي ساعد في تلبية الطلب الأمريكي عندما قيدت الصين التصدير.
إطلاق Xbox من Microsoft عام 2020: واجهوا مشكلات لوجستية ضخمة لكنهم استخدموا الشحن الجوي بشكل استراتيجي وعملوا عن كثب مع الموردين للوفاء بجدول إطلاق المنتج، مظهرين مرونة من خلال إنفاق المزيد على اللوجستيات لكن تحقيق الهدف.
تويوتا كانت مشهورة تاريخيًا بالتخطيط القوي للمخاطر بعد تعلمها من زلزال 2011 (طبقت نظامًا لرسم خريطة الموردين واستخدام الإنذار المبكر، وتحافظ على مخزون إضافي من الرقائق؛ ومع ذلك لم تكن تويوتا منيعة تمامًا من نقص الرقائق العالمي لكنها تأثرت أقل في البداية).
يشير مقال المنتدى الاقتصادي العالمي إلى أن بعض المديرين أدركوا الحاجة إلى ترشيد خطوط الإنتاج وتقليل التعقيد. عند وقوع الأزمة، يساعد وجود مجموعة منتجات أبسط وأكثر تركيزًا. مثلاً، قلصت بعض الشركات عدد وحدات حفظ المخزون مؤقتًا للتركيز على المنتجات الأساسية الأسهل إنتاجًا بقدرات محدودة. لذا قد تعني المرونة إدارة المنتجات بمرونة – القدرة على تقليص العروض أو استبدال التصاميم في وقت الأزمة.
التكيف مع التجارة الإلكترونية: تمكن تجار التجزئة ذوو القنوات المتعددة من تحويل المتاجر إلى مراكز تنفيذ صغيرة أثناء الإغلاق، مظهرين مرونة من خلال إعادة توجيه الأصول بسرعة.

ملاحظة: قد تتعارض المرونة مع الكفاءة. على سبيل المثال، احتفاظك بمخزون أكبر يعزز المرونة لكنه يزيد التكاليف. أو التوريد المتعدد قد يعني فقدان خصم الحجم من المورد الواحد. لذلك، هناك فكرة ناشئة وهي قياس قيمة المرونة – مثلاً، نمذجة التكلفة المتوقعة للاضطرابات وتبرير الاستثمارات في المرونة. هذا يجعل مخاطرة سلسلة التوريد جزءًا من التخطيط المالي (مثل صافي القيمة الحالية المعتمد على السيناريوهات).

8.3 تخطيط استمرارية الأعمال والتوريد المتنوع

تخطيط استمرارية الأعمال (Business Continuity Planning - BCP) هو تطوير خطط لضمان استمرار العمليات الحيوية أو استعادتها سريعًا بعد الاضطراب. بالنسبة لسلسلة التوريد، قد يشمل BCP:

خطط التوريد البديلة: مثلاً، إذا لم يستطع المورد A التسليم، من هو البديل؟ ضمان تأهيل النسخ الاحتياطية مسبقًا. قد يتضمن ذلك الموافقة على مصادر متعددة لجزء معين، حتى لو كنت تستخدم عادة مصدرًا واحدًا.
المخزونات الاستراتيجية: من المكونات الحرجة أو المواد الخام التي يتم توريدها من مصدر وحيد أو التي لها فترات انتظار طويلة. بعض الشركات تحتفظ الآن بـ "طبليات الوباء" – مخزون طارئ من معدات الحماية الشخصية للموظفين، إلخ.
خطة الطوارئ التصنيعية: مثلاً، هل يمكنك نقل الإنتاج من مصنع إلى آخر إذا توقف أحدهم؟ (يتطلب تصنيعًا مرنًا وتنسيقًا بين المصانع). قد يكون التصنيع التعاقدي جزءًا من ذلك (وجود شريك خارجي يمكنه استلام الجزء المتبقي).
استعادة تكنولوجيا المعلومات بعد الكوارث: ضمان وجود نسخ احتياطية لأنظمة ERP وأنظمة الاتصال بحيث إذا تأثر مركز بيانات واحد، يمكن الاستمرار في تنفيذ معاملات سلسلة التوريد.
إعادة توجيه اللوجستيات: إقامة علاقات مع عدة شركات 3PL أو ناقلين بحيث إذا تم حظر طريق ما، يمكن ترتيب طرق بديلة. وربما استخدام موانئ أو مراكز توزيع مختلفة كخطة طوارئ.
استمرارية التنظيم: تدريب الموظفين على مهام متعددة بحيث يمكن لأحدهم التغطية إذا تغيب الآخرون؛ توثيق العمليات للحفاظ على المعرفة؛ حتى خطط التوريث لقادة سلسلة التوريد الرئيسيين.

التوريد المتنوع لا يعني أن كل عنصر له موردان (وهذا قد يكون غير عملي). لكنه يعني تحديد نقاط الفشل المفردة ذات المخاطر العالية ومعالجتها. قد يكون ذلك من خلال:

التوريد المزدوج: موردان لجزء واحد (قد يقسمان الحصص 70/30 مثلاً للحفاظ على كلاهما نشطين). أو موردان من منطقتين (واحدة في آسيا وأخرى في الأمريكتين).
المواد البديلة المؤهلة: ربما يمكن للمنتج استخدام نوعين من الراتنج – يتم الموافقة على كلاهما بحيث إذا كان أحدهما نادرًا يتم استخدام الآخر.
الإنتاج في مواقع متعددة: إذا كنت تملك عدة مصانع، تأكد من وجود تداخل في القدرات على الأقل (يمكن لمصنع أن يدعم آخر عند الحاجة، حتى لو بكفاءة أقل).
تنويع مالي: تأكد من أن الموردين الرئيسيين ليسوا جميعهم مرتبطين ماليًا أو ينتمون لنفس المجموعة (ليس مشكلة شائعة، لكن مثلاً قد تمتلك مجموعة واحدة عدة علامات تجارية مختلفة – وإذا واجهت المجموعة مشكلة، يفشل العديد من “الموردين” دفعة واحدة).

المخزون الاحتياطي المحلي مقابل الكفاءة العالمية: تعتمد بعض الشركات استراتيجية "الصين+1" (الاحتفاظ بالمصدر الصيني بسبب ميزة التكلفة، لكن تطوير مصدر واحد على الأقل في دولة أخرى لتخفيف المخاطر الجيوسياسية وتنويع المصادر). آخرون، كما ذُكر، يقومون بتوطين سلاسل التوريد لتقليل المسافات إلى السوق (خصوصًا للمنتجات ذات تقلب الطلب العالي أو الحاجة للتخصيص، بما يتوافق مع النهج الرشيق). هذا يمكن أن يقصر خطوط التوريد ويقلل من التعرض للمخاطر.

تقاسم المخاطر مع الموردين: مثلاً، دفع رسوم احتفاظ لمورد بديل ليكون جاهزًا، أو الاحتفاظ بمخزون لدى المورد على أساس الوكالة يمكن تحويله بسرعة. في بعض الحالات، تعاون المنافسون خلال COVID (مثل مشاركة المعلومات أو القدرة التصنيعية للإمدادات الطبية الحرجة) – وهو أمر غير معتاد، لكن في الأزمات تتشكل أحيانًا ائتلافات صناعية (بتشجيع من الحكومة).

التأمين يمكن أن يكمل لكنه غالبًا لا يغطي كل شيء (علمتنا الجائحة استثناءات كثيرة). ومع ذلك، تشمل بعض صفقات تمويل سلسلة التوريد الآن مرونة – مثلاً، تقدم البنوك تمويلًا أفضل للموردين الذين لديهم خطط استمرارية.

أخيرًا، يُنظر إلى مرونة سلسلة التوريد بشكل متزايد كـ ميزة تنافسية. الذين تجاوزوا الاضطرابات بشكل أفضل تمكنوا من كسب حصة سوقية (إذا كان منافسك قد نفد مخزونه وأنت لم تنفد، تفوز بالعملاء). لذا تقوم الشركات بتسويق مرونتها: مثلاً، "استراتيجية التوريد الخاصة بنا ضمنت توفر 99% خلال الجائحة." في علاقات المستثمرين، تتحدث الشركات عن الخطوات المتخذة لتخفيف مخاطر سلسلة التوريد كدليل على الإدارة الجيدة.

باختصار، إدارة المخاطر والمرونة أصبحت جزءًا أساسيًا من إدارة سلسلة التوريد (SCM)، وتتطلب تغييرات هيكلية (مثل إعادة تصميم الشبكة، التوريد المتعدد) وتغييرات إجرائية (مثل تحسين المراقبة وأُطر الاستجابة الأسرع). مع تقدمنا نحو الاتجاهات العالمية، نلاحظ أن العالم لا يزال متقلبًا، مع تفكك جيوسياسي وأحداث مناخية من المحتمل أن تستمر في تحدي سلاسل التوريد. أولئك الذين استوعبوا دروس السنوات الأخيرة سيكونون أفضل استعدادًا لما هو قادم.

9. الاتجاهات والتحديات العالمية في سلسلة التوريد

ميدان سلسلة التوريد ديناميكي، يتأثر بالقوى الاقتصادية الكلية، التحولات الجيوسياسية، والقيود الناشئة. في هذا القسم، نستعرض عدة اتجاهات وتحديات عالمية يجب على مديري سلاسل التوريد التعامل معها: العولمة مقابل الحمائية، تأثير الحروب وعدم الاستقرار السياسي، الاضطرابات الموسمية والمناخية، ونقص المواد الخام مع تأثيرات متتالية.

9.1 العولمة، حروب التجارة، والحمائية

لعقود، كانت العولمة اتجاهًا أحادي الاتجاه: أصبحت سلاسل التوريد أكثر انتشارًا عالميًا حيث كانت الشركات تستورد وتنتج في أماكن تكلفتها أقل والأسواق فيها تنمو. أدى ذلك إلى شبكات توريد دولية معقدة للغاية. لكن السنوات الأخيرة شهدت صعودًا في السياسات الحمائية والصراعات التجارية التي تعقّد العمليات العالمية:

أدخلت حرب التجارة بين الولايات المتحدة والصين (بدءًا من 2018) تعريفات جمركية على بضائع بمليارات الدولارات، مما دفع بعض الشركات لإعادة هيكلة سلاسل التوريد. على سبيل المثال، نقلت شركات الإلكترونيات بعض خطوط التجميع من الصين إلى فيتنام أو المكسيك لتجنب التعريفات على الواردات الصينية إلى الولايات المتحدة. كما حفز هذا الشركات الصينية لاستهداف أسواق أخرى أو نقل بعض الإنتاج إلى جنوب شرق آسيا. أدت حالة عدم اليقين التجاري إلى صعوبة تخطيط تكاليف سلسلة التوريد وظهور “هندسة التعريفات” – تعديل مسارات التوريد أو تغييرات طفيفة في المنتجات لتغيير تصنيفات التعريفات.
بريكست (خروج المملكة المتحدة من الاتحاد الأوروبي) أوجد حواجز جمركية جديدة حيث لم تكن موجودة سابقًا، مما استدعى الشركات لإنشاء مراكز توزيع جديدة (مثلاً مركز في الاتحاد الأوروبي مستقل عن مركز في المملكة المتحدة) والتعامل مع تأخيرات الحدود والوثائق للتجارة بين الاتحاد الأوروبي والمملكة المتحدة.
العقوبات والحظر: يمكن أن تجبر العقوبات المختلفة (مثلاً على روسيا منذ 2014 وازداد بشكل كبير في 2022، على إيران، إلخ) الشركات على إيجاد مصادر بديلة بسرعة أو التوقف عن خدمة أسواق معينة، مما يؤثر على الإيرادات والتوريد. شهدت حرب أوكرانيا في 2022 انسحاب شركات كبرى من روسيا وحظرًا على العديد من صادرات روسيا (النفط، الفحم) مما دفع التكاليف إلى الأعلى وفرض مصادر بديلة (مثلاً أوروبا سعت لتأمين الغاز من مصادر أخرى). بالمثل، دفعت العقوبات على شركات تقنية صينية تلك الشركات لتطوير سلاسل توريد محلية مستقلة عن التكنولوجيا الأمريكية.
متطلبات التوطين: لدى العديد من الدول الآن قواعد محتوى محلي (لتشجيع التصنيع المحلي). على سبيل المثال، يفرض برنامج التوطين في السعودية نسبة معينة من القيمة تكون محلية للمشتريات الحكومية. تشجع الهند الشركات الأجنبية على "الصنع في الهند". هذه القواعد قد تجبر على إعادة تصميم سلاسل التوريد لتشمل موردين أو مصانع محلية للوصول إلى الأسواق.
ضوابط التصدير: تواجه سلاسل التوريد التقنية المتقدمة مخاطر ضوابط التصدير – مثلاً، الولايات المتحدة تقيّد تصدير أشباه الموصلات المتقدمة أو المعدات إلى الصين. إذا كانت الشركة تعتمد على شرائح مصنوعة في الولايات المتحدة في منتج موجه للصين، قد تخضع لتلك القواعد. يجب على الشركات متابعة التطورات التنظيمية لضمان الامتثال وتجنب الاضطرابات (مثل عدم القدرة فجأة على شحن مكون رئيسي).

النتيجة النهائية هي تحول من تحسين التكلفة فقط إلى تكوين استراتيجي لسلسلة التوريد يأخذ في الاعتبار الجغرافيا السياسية. يسميه البعض الانتقال من "التوقيت المناسب" (just-in-time) إلى "التحوط" (just-in-case) ومن "الاستعانة بمصادر خارجية" إلى “الاستعانة بمصادر صديقة” – أي نقل الإنتاج إلى دول متحالفة سياسيًا أو مستقرة من وجهة نظر الشركة. مثلاً، شركات أمريكية تستعين بمصادر صديقة من الصين إلى أماكن مثل المكسيك أو ماليزيا (أقل خطرًا للصراع مع الولايات المتحدة)، أو شركات أوروبية تقلل اعتمادها على روسيا/الصين بالتوجه إلى أوروبا الشرقية أو الهند.

بالنسبة لمديري سلاسل التوريد، يعني هذا:

المسح المستمر لتغييرات السياسات ودمج الرسوم الجمركية أو الرسوم المحتملة في حسابات التكلفة الإجمالية للوصول.
المرونة في إعادة توجيه التدفقات إذا ظهرت حواجز تنظيمية مفاجئة (مثلاً، إنشاء مركز توزيع بسرعة في دولة جديدة إذا أُغلق آخر).
زيادة الإقليمية المحتملة: وجود سلاسل توريد منفصلة للأمريكيتين، أوروبا، آسيا لتقليل الاعتماد عبر المناطق الذي قد يتعرض للقطع بسبب السياسة (مما يقلل أيضًا من أوقات التنفيذ كميزة إضافية).
تعزيز وظائف الامتثال لضمان التوثيق والالتزام بقواعد التجارة (استخدام برمجيات إدارة التجارة).
المشاركة في الشؤون الحكومية: العديد من الشركات الكبرى الآن تمارس الضغط السياسي بنشاط أو على الأقل تتواصل مع الحكومات لتوضيح احتياجات سلسلة التوريد لتشكيل سياسات معقولة أو الحصول على إعفاءات.

9.2 أمثلة على الحروب وعدم الاستقرار السياسي

توضح أمثلة محددة كيف تؤثر النزاعات وعدم الاستقرار على التوريد:

حرب أوكرانيا (2022): ناقشنا بعض التأثيرات: مثلاً، أوكرانيا وروسيا مصدّران رئيسيان للحبوب، وأدت حربهما إلى قلق عالمي بشأن إمدادات الغذاء وارتفاع الأسعار؛ روسيا مصدر رئيسي للبلاديوم (المستخدم في الإلكترونيات ومحولات السيارات الحفازة) وغاز النيون (الضروري لنقش الليزر في تصنيع الرقائق) – التوقفات هناك ضغطت على الصناعات عالية التقنية. الشركات التي لا تستورد مباشرة من هذه الدول شعرت أيضًا بتأثير ثانوي من خلال تقلبات الأسعار والتوفر. كما أثار ذلك أزمة طاقة في أوروبا، حيث تم تقليص الغاز الروسي، مما أجبر بعض الصناعات كثيفة الطاقة (مثل الأسمدة، الألمنيوم، تصنيع الزجاج) في أوروبا على خفض الإنتاج بسبب ارتفاع أسعار الغاز، وبالتالي تأثر سلاسل التوريد العالمية لهذه المنتجات. اضطرت العديد من الشركات إلى إيجاد طرق لوجستية جديدة بسبب تقليص الشحن في البحر الأسود وتغيير طرق الطيران (مع إغلاق المجال الجوي الروسي أمام العديد من الناقلات، اضطرت الرحلات لاتخاذ مسارات أطول).
صراعات الشرق الأوسط: يمكن أن يهدد عدم الاستقرار المتكرر إمدادات النفط (مما يؤثر على أسعار الوقود عالميًا – وتكاليف سلسلة التوريد المرتبطة برسوم الوقود) ومسارات الشحن الرئيسية (مثل خطر النزاع حول مضيق هرمز الذي يهدد مسارات ناقلات النفط؛ والصراع في اليمن الذي هدد أحيانًا شحن البحر الأحمر). يمكن أن يؤدي عدم الاستقرار السياسي في منطقة التوريد (مثل انقلاب في دولة أفريقية تزود المعادن) فجأة إلى جعل تلك المعادن غير متوفرة أو أن تقرر الشركة من منطلق أخلاقي التوقف عن التوريد.
توترات بحر الصين الجنوبي / تايوان: نقطة توتر محتملة يراقبها محترفو سلسلة التوريد. تنتج تايوان حوالي 60% من أشباه الموصلات العالمية (وحوالي 90% من الشرائح المتقدمة). أي صراع أو حصار هناك سيكون كارثيًا على توريد الإلكترونيات عالميًا. لذلك تحاول الشركات الآن تنويع مصادر الشرائح (شركة TSMC وغيرها تبني مصانع في الولايات المتحدة، اليابان، إلخ ببطء) تحديدًا للتخفيف من هذا الخطر الشديد. حتى التدريبات العسكرية أحيانا تعطل الشحن حول تايوان، لذا فهو أمر حقيقي مقلق.
إضرابات المصانع والاضطرابات: على سبيل المثال، إضرابات ضخمة في مصانع الملابس في بنغلاديش أو كمبوديا بسبب الأجور – يمكن أن توقف الإنتاج لأسابيع. كما يمكن أن تتسبب الاضطرابات السياسية في بلد المورد (مثل الاحتجاجات، تغييرات في قوانين العمل) في تأخيرات مماثلة.
مشكلات عبر الحدود: التوترات بين الدول المجاورة (مثل خطر النزاع الهند-باكستان، أو اشتباكات حدودية بين الصين والهند) يمكن أن تقطع التجارة عبر الحدود أو تجعل الشركات حذرة من الاعتماد على تلك الطرق.
العقوبات على الشركات: حتى في غياب الحرب، قرارات سياسية مثل حظر شركات معينة (مثل الحظر الأمريكي على Huawei) لها تأثيرات واسعة: فقد الموردون لدى Huawei أعمالهم، واضطرت Huawei لإعادة بناء قاعدة التوريد باستخدام تقنيات غير أمريكية، مما خلق طلبًا جديدًا على موردين بديلين.

تدمج سلاسل التوريد المرنة تحليل المخاطر السياسية. توظف بعض الشركات شركات استخبارات مخاطر أو تشترك في خدمات بيانات توفر تنبيهات بتغيرات مخاطر البلدان. التنويع مرة أخرى هو المفتاح – عدم تركيز الكثير في منطقة واحدة عالية المخاطر. أحيانًا يكون التخفيف عبر الاحتفاظ بمخزون أكبر إذا كنت مضطرًا للتوريد من منطقة متقلبة، لتوفير مخزون احتياطي لفترات الانقطاع القصيرة.

9.3 الاضطرابات الموسمية والطقس

بعض الاضطرابات يمكن التنبؤ بتوقيتها إذا لم يكن بشدتها:

مواسم الأعاصير/العواصف: مثلاً، ساحل خليج الولايات المتحدة يتعرض لأعاصير في أواخر الصيف قد تعطل مصافي النفط (مؤثرة على الكيماويات والبلاستيك)، تغلق الموانئ (مثل هيوستن، نيو أورلينز)، أو تغمر مناطق (مؤثرة على المحاصيل أو مواقع التصنيع). موسم الأعاصير في شرق آسيا قد يؤخر الشحن أو يضر المنشآت في سواحل الصين، اليابان، تايوان.
ظروف الشتاء: تواجه المناطق الشمالية عواصف ثلجية وتجمدات. مثلاً، التجمد العميق في تكساس عام 2021 أغلق مصانع البتروكيماويات مما تسبب في نقص البلاستيك لأشهر. قد تغلق عواصف الثلج الطرق السريعة (تأخير الشاحنات) أو توقف الشحن الجوي. كل شتاء يخطط الناقلون حول عواصف نهاية السنة في الولايات المتحدة وأوروبا.
الفيضانات والحرائق: الفيضانات في أنظمة الأنهار الرئيسية (مثل فيضانات تايلاند 2011، أو فيضانات موسم الأمطار في جنوب آسيا التي تؤثر على المصانع). حرائق الغابات، مثل تلك في كاليفورنيا، يمكن أن تسبب انقطاعات في التيار الكهربائي أو إغلاق الطرق مؤثرة على مراكز التوزيع.
اضطرابات نقاط الاختناق الجغرافية: أبرزها حظر قناة السويس (رغم أنه ليس طقسًا، لكنه حدث) الذي أوقف حوالي 9 مليارات دولار من البضائع يوميًا. المضائق مثل ملقا وقناة بنما (التي تعاني أيضًا من مشاكل انخفاض المياه في الجفاف) هي نقاط ضعف. حتى إغلاق ميناء كبير (مثل إغلاق شنغهاي خلال إغلاق COVID في 2022، أو إغلاق ميناء نينغبو لبضعة أيام) له تأثير عالمي.

التقلبات الموسمية تشكل تحديات أيضًا:

مواسم الذروة للعطلات في البيع بالتجزئة (مثل عيد الميلاد في الغرب، ويوم العزاب في الصين) تسبب ارتفاعًا مؤقتًا في الطلب يضغط على قدرات اللوجستيات. تخطط الشركات لشهور مسبقًا (تكديس المخزون للعطلات، حجز وسائل نقل إضافية).
مواسم الحصاد في الزراعة تحدد متى تدخل كميات كبيرة إلى سلسلة التوريد؛ الجفاف أو موسم حصاد وفير يمكن أن يسبب تقلبات حادة في أسعار السلع وتوافرها في تلك الفترات (مثلاً ضعف موسم الأمطار في الهند يقلل إنتاج السكر، مما يؤثر على العرض العالمي).
الشحن الصيفي مقابل الشتوي: في الشتاء، تحتاج البضائع الحساسة للتجميد إلى معالجة خاصة في المناطق الباردة (تغليف معزول أو نقل مدفأ). في الصيف، العكس (حاجة للتبريد لبعض البضائع). هذه تزيد التعقيد ومخاطر التلف إذا حدثت تقلبات جوية غير متوقعة.

تخفيف المخاطر الموسمية/الطقس:

استخدام البيانات التاريخية لتوقع التأخيرات النموذجية (مثلاً، إضافة هامش أمان للشحنات خلال موسم الأمطار).
توزيع المخزون جغرافيًا بحيث لا توقف حدث جوي واحد كل المخزون (عدم الاحتفاظ بكل المخزون في مستودع واحد في منطقة معرضة للأعاصير خلال موسم الأعاصير).
بالنسبة لأحداث معروفة مثل السنة الصينية الجديدة (حيث تغلق المصانع الصينية نحو أسبوعين)، تزيد الشركات الطلبات مسبقًا وتكدس المخزون.
التعاون مع شركاء اللوجستيات للطوارئ – مثلاً، خطط لإعادة توجيه السفن إذا أُغلقت قناة، أو استخدام موانئ بديلة إذا ضربت الكارثة الميناء الرئيسي.
ربما تعديل جداول سلسلة التوريد – مثل جدولة صيانة المصنع خلال الفترات التي يكون فيها الخطر مرتفعًا (بعض شركات السيارات اليابانية تخطط صيانة سنوية للمصانع في سبتمبر، يتزامن مع موسم الأعاصير، مع العلم أنهم سيكونون متوقفين للصيانة لو ضرب إعصار؛ حيلة ذكية إذا تم التوقيت بشكل صحيح).
استخدام التكنولوجيا: التنبؤات الجوية المدمجة مع تخطيط سلسلة التوريد (بعض الأدوات المتقدمة تقوم بذلك – إذا تم التنبؤ بعاصفة كبيرة، تفحص تلقائيًا الشحنات أو المنشآت في مسارها وتسارع أو تحميها).

9.4 نقص المواد الخام وتأثيراته عبر الصناعات

شهدنا في السنوات القليلة الماضية نقصًا كبيرًا في المواد الخام:

أشباه الموصلات: أثر نقص الشرائح (2020-2022) ليس فقط على التقنية بل على السيارات، والصناعات، والأجهزة المنزلية – أي شيء يحتوي على إلكترونيات. أحد الأسباب كان زيادة الطلب على الإلكترونيات الاستهلاكية أثناء الجائحة مع إلغاء شركات السيارات للطلبات في البداية ثم تعرضها للنقص لاحقًا. قيود الطاقة الإنتاجية وطول مدة إضافة مصانع شرائح جديدة أدى إلى نقص طويل الأمد. اضطرت شركات السيارات لإيقاف مصانعها بسبب نقص شرائح بقيمة دولار واحد، مما يوضح كيف يمكن لعنصر صغير أن يوقف صناعة كبيرة. دفع ذلك لإعادة التفكير في سياسات المخزون الاحتياطي للشرائح والدعوة لتوطين إنتاج الشرائح (مثل قانون CHIPS في الولايات المتحدة).
الليثيوم ومواد البطاريات: مع ارتفاع طلب السيارات الكهربائية، واجه الليثيوم والكوبالت والنيكل ضيقًا في العرض. ارتفعت أسعار كربونات الليثيوم عدة أضعاف في 2021-2022. لهذا تأثير عبر الصناعات: ليس فقط صانعي السيارات الكهربائية بل أيضًا الإلكترونيات الاستهلاكية، وتخزين الشبكات، وغيرها، حيث يحتاج الجميع للبطاريات. هذا يدفع الابتكار في كيمياء البطاريات (لتقليل الكوبالت مثلاً) وجهودًا مكثفة لتأمين التعدين والاستثمار في إعادة التدوير (لاستعادة هذه المواد).
الصلب ومواد البناء: أدت تحفيزات ما بعد الجائحة ومشاكل التوريد إلى نقص في الصلب، مع وصول الأسعار إلى مستويات قياسية في 2021. تأثرت صناعات من السيارات إلى الأجهزة المنزلية إلى البناء. بالمثل، شهدت الأخشاب ارتفاعًا كبيرًا في الأسعار عام 2021 مما أثر على قطاع الإسكان.
راتنجات البلاستيك: تسبب التجمد في تكساس في تعطل إنتاج البولي بروبيلين، PVC، وغيرها، مما أدى إلى نقص عالمي في قطع البلاستيك. شهدت شركات السيارات والسلع الاستهلاكية تأخيرات في القطع بسبب نقص المكونات البلاستيكية الصغيرة.
سعة اللوجستيات كـ "مادة خام": رغم أنها ليست مادة خام، أصبحت حاويات الشحن موردًا نادرًا في 2021 – حيث كان نقص القدرة على الشحن يعادل نقص مادة خام لتنفيذ الطلبات. ارتفعت تكاليف الشحن بشكل كبير، مما أخرج بعض السلع ذات القيمة المنخفضة من التداول.
نقص العمالة: في بعض النواحي، أصبحت العمالة عنق زجاجة كمدخل – مثل نقص سائقي الشاحنات في مناطق كثيرة أو غياب عمال الموانئ بسبب COVID مما أبطأ تدفق سلسلة التوريد.

التأثيرات المتتالية: يمكن أيضًا تطبيق تأثير السوط عبر الصناعات – حيث أن طلب صناعة ما على مادة خام يمكن أن يحرم صناعة أخرى. مثلاً، إذا تسابقت شركات السيارات على الشرائح، قد تدفع أكثر وتأمن التوريد، تاركة صانعي أجهزة IoT ذات الحجم الأصغر في وضع صعب. أو عند إغلاق مصانع النسيج خلال COVID، قد ينتهي القطن المخصص للملابس مخزونًا أو في استخدامات أخرى، مما يعطل التدفقات.

التخفيف والاستجابة:

المخزون الاستراتيجي من قبل مجموعات صناعية أو حكومات للمواد الحيوية (يناقش البعض احتياطيات استراتيجية للمعادن النادرة، مثل احتياطيات النفط).
الاندماج الرأسي أو الشراكات: عندما تكون المواد الخام حيوية، قد تؤمن الشركات حصصًا في المناجم (مثل بعض مصنعي البطاريات وشركات السيارات التي تستثمر في مناجم الليثيوم أو توقع عقودًا طويلة الأمد).
استبدال المواد: البحث والتطوير لاستخدام بدائل أكثر توفرًا أو معاد تدويرها عندما تكون المواد الخام الأساسية نادرة. مثلاً، تصميم الشرائح التي يمكن أن تستخدم تقنيات تصنيع أقدم إذا كانت الجديدة ممتلئة، أو تحوّل مصنعي البطاريات إلى بطاريات فوسفات الحديد (بدون نيكل/كوبالت).
التقنين والتخصيص: توزيع العرض المحدود بين العملاء بشكل عادل هو تحدٍ. هذا يرتبط بتخفيف تأثير السوط – الصدق في الاحتياجات وعدم التخزين المفرط. تحاول بعض تجمعات الصناعة إدارة ذلك؛ على سبيل المثال، تدخلت بعض الحكومات لضمان توريد أشباه الموصلات للقطاعات الحيوية مثل معدات الرعاية الصحية أثناء ذروة النقص.
التعاون بين الصناعات: كانت هناك حالات مثل مشاركة شركات السيارات الشرائح أو تبادل حصص التخصيص لتقليل أسوأ تأثيرات كل منها.
التخطيط المستقبلي: تشمل العديد من الشركات الآن أسعار وتوافر السلع الأساسية في تخطيط المخاطر. بعضها يبرم اتفاقيات توريد متعددة السنوات بأسعار ثابتة أو مؤشر لتجنب التقلبات. آخرون يستثمرون في إعادة التدوير – مثلاً، تمول شركات الإلكترونيات تدوير النفايات الإلكترونية لاسترداد النحاس والذهب وغيرها، لتقليل الاعتماد على التعدين الجديد.

باختصار، غالبًا ما تكشف قيود المواد الخام عن مدى ترابط سلاسل التوريد. تتطلب الحلول مزيجًا من الطرق التقليدية (المخزون، العقود) والابتكار (المواد الجديدة، العمليات).

9.5 ملخص التحديات

تعمل سلاسل التوريد العالمية في بيئة معقدة ومترابطة ويجب أن تكون جاهزة لمواجهة:

التقلبات الاقتصادية (تتطلب المرونة ووجود مخازن احتياطية)،
التغيرات السياسية (تتطلب التكيف والوعي بالمخاطر)،
الأحداث الطبيعية والمناخية (تتطلب التكرار والتخطيط)،
حدود الموارد (تتطلب الابتكار والتعاون).

يُستخدم مصطلح “VUCA” (التقلب، عدم اليقين، التعقيد، الغموض) كثيرًا لوصف العالم الحالي – يجب على سلاسل التوريد بناء استراتيجيات واستخدام أدوات (كما ناقشنا: التكنولوجيا الرقمية، الذكاء الاصطناعي، تخطيط السيناريوهات، إلخ) للتعامل مع VUCA بنجاح.

أحد الاتجاهات الناشئة هو استخدام تدفقات البيانات الحية (مثل دمج أسعار الشحن الحية، تحديثات الطقس، تنبيهات الأخبار في أبراج مراقبة سلسلة التوريد) للتنبؤ والاستجابة بسرعة. كما أن سياسة المرونة أصبحت جزءًا من الاستراتيجية المؤسسية – ليست فقط من مسؤولية مديري سلسلة التوريد، بل أيضًا من مسؤولي التنفيذ ومجالس الإدارة الذين يجعلون المرونة هدفًا إلى جانب الربحية.

أخيرًا، من المنظور العالمي، من الواضح أنه لا يوجد حل واحد يناسب الجميع: قد تصمم الشركات مزيجًا مختلفًا من العولمة مقابل المحلية، والرشاقة مقابل وجود مخزون احتياطي، بناءً على صناعتها وتحملها للمخاطر. لكن هناك موضوعًا مشتركًا وهو بناء المرونة في الشبكات وامتلاك الرؤية لاتخاذ قرارات مستنيرة بسرعة.

يوفر هذا السياق العالمي والمتعلق بالمخاطر المسرح للجزء الأخير الذي سنغطيه: قياس الأداء والتحسين المستمر (نموذج SCOR ومؤشرات الأداء الرئيسية)، الذي يربط كل شيء معًا من خلال ضمان قدرة الشركات على مراقبة مدى نجاحها في إدارة التكلفة، الخدمة، الاستدامة، والرشاقة في هذا البيئة التحديّة.

10. قياس الأداء ومؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs)

يقال كثيرًا، “لا يمكنك إدارة ما لا تقيسه.” في إدارة سلسلة التوريد، يعد تأسيس مؤشرات الأداء الرئيسية المناسبة (KPIs) واستخدام أُطر مثل نموذج SCOR أمرًا حيويًا لمراقبة الصحة، تشخيص المشكلات، ودفع التحسين. يغطي هذا القسم المقاييس الشائعة لسلسلة التوريد، إطار عمل SCOR، وكيف يمكن للوحة القيادة الحية وأنظمة ERP (مثل ERPNext) المساعدة في تتبع هذه المقاييس.

10.1 المقاييس الرئيسية لأداء سلسلة التوريد

لدى سلاسل التوريد العديد من المقاييس؛ سنبرز هنا بعضًا من الرئيسية منها مجمعة حسب الفئة:

مقاييس التكلفة:

التكلفة الإجمالية لسلسلة التوريد كنسبة مئوية من المبيعات: تشمل تكلفة الشراء، تكلفة التصنيع، تكلفة اللوجستيات، تكلفة حمل المخزون، إلخ. هي مقياس شامل للكفاءة. تختلف الأفضلية حسب الصناعة، لكن الهدف المستمر هو تقليلها دون الإضرار بالخدمة.
تكلفة البضائع المباعة (COGS): تركيزها محاسبي أكثر، لكن سلسلة التوريد يمكن أن تؤثر فيها عبر التفاوض على أسعار شراء أقل أو تحسين كفاءة التصنيع.
تكاليف اللوجستيات: مثل تكلفة النقل لكل وحدة مشحونة أو لكل طن-ميل، تكلفة تشغيل المستودعات لكل طلب، إلخ.
تكلفة حمل المخزون: التي تشمل تكلفة رأس المال (الفائدة أو تكلفة ربط المال في المخزون)، تكلفة التخزين، التأمين، التلف. غالبًا ما تُقدر كنسبة سنوية (مثلاً قد تكون تكلفة الحمل 15-25% من قيمة المخزون سنويًا، أي إذا كان لديك مليون دولار مخزون، تتحمل 150-250 ألف دولار سنويًا تكلفة حمل).

مقاييس إدارة الأصول:

دوران المخزون (Turnover): يُعرف بأنه (تكلفة البضائع المباعة) / (متوسط قيمة المخزون). إذا كان دوران المخزون 4 مرات في السنة، فهذا يعني تقريبًا 3 أشهر من المخزون متوفر. الأعلى عادة أفضل (أكثر رشاقة)، لكن إذا كان عاليًا جدًا قد يعرضك لنفاد المخزون.
أيام التوريد / أيام المخزون (DOI أو DIO): 365 / الدوران، أو محسوبة مباشرة؛ هي متوسط الأيام التي يقضيها العنصر في المخزون. يستخدم البعض أيام التوريد لكل مستوى (مثلاً أيام المواد الخام، أيام العمل الجاري، أيام البضائع تامة الصنع).
دورة النقد للنقد (Cash-to-Cash Cycle Time): الوقت بين دفع النقود للمواد واستلام النقود من العميل. تُحسب كأيام المخزون + أيام الحسابات المستحقة القبض – أيام الحسابات المستحقة الدفع. يمكن لسلسلة التوريد التأثير على هذا بتقليل أيام المخزون وربما تمديد أيام الدفع (التفاوض على شروط دفع أطول من الموردين)، في حين تؤثر المبيعات على الحسابات المستحقة القبض. دورة نقد إلى نقد أقل (حتى سالبة) مثل بعض تجار التجزئة الذين يبيعون المنتج قبل دفع الموردين، جيدة للسيولة.
استخدام السعة: للأصول الإنتاجية، نسبة السعة المستخدمة فعليًا. الاستخدام العالي يعني كفاءة لكن إذا اقترب من 100% قد يعني عدم وجود قدرة على الاستجابة للازدياد المفاجئ وزيادة الأعطال. إذا كان الاستخدام منخفضًا، فذلك يعني عدم كفاءة إلا إذا كان ذلك مقصودًا للمرونة.

مقاييس الخدمة/الاعتمادية:

التسليم في الوقت المحدد (On-Time Delivery (OTD)) / التسليم الكامل في الوقت المحدد (On-Time In-Full (OTIF)): نسبة الطلبات التي تم تسليمها للعملاء في أو قبل التاريخ الموعود وبالكمية الكاملة. هذا مقياس حاسم يتعلق بالعملاء. تقيس العديد من الشركات OTIF – التسليم في التاريخ الموعود وبالكمية المطلوبة كاملة. عادةً ما يُعتبر النقص في الشحنة أو التأخير فشلًا. قد تستهدف الشركات الأفضل في الصناعة نسبة 95-99% من OTIF حسب توقعات الصناعة.
معدل التلبية (Fill Rate): يُستخدم غالبًا في البيع بالتجزئة / السلع الاستهلاكية – نسبة الطلب التي تم تلبيتها من المخزون المتاح. يمكن قياس معدل التلبية لكل سطر طلب، لكل وحدة حفظ مخزون (SKU)، إلخ. إذا كان معدل التلبية 98%، فهذا يعني أن 2% من الطلب لم يُلبى في تلك اللحظة (طلبات مؤجلة أو خسارة بيع).
دقة الطلب (Order Accuracy): مشابه لـ OTIF لكنه يركز على الصحة – هل حصل العميل بالضبط على ما طلبه (دون أخطاء في العنصر، الكمية، أو الوثائق).
زمن الاستجابة (Response Time): يمكن أن يكون زمن دورة الطلب (من وضع الطلب حتى التسليم). في SCOR، زمن دورة تنفيذ الطلب (Order Fulfillment Cycle Time) هو مقياس رئيسي (غالبًا يقاس بالأيام أو الساعات في التجارة الإلكترونية). دورات زمنية أقصر تعني سلسلة توريد أكثر استجابة. المرونة الصاعدة (Upside Flexibility) قد تُقاس بمدى سرعة زيادة الإنتاج بنسبة معينة – مقياس الرشاقة.
مقاييس خدمة العملاء (Customer Service Metrics): مثل معدل تلبية الحالات (Case Fill Rate) ومعدل تلبية الأسطر (Line Fill Rate)، تكرار نفاد المخزون (Stockout frequency)، مستويات الطلبات المؤجلة (Backorder levels)، معدل الإرجاع (Return rate) (لمشاكل الجودة).

مقاييس الجودة (Quality Metrics):

معدل العيوب في سلسلة التوريد (Supply chain defect rate): مثلًا، نسبة الطلبات التي حدثت بها أخطاء أو تلف.
زمن معالجة الإرجاع (Return processing time): مدى سرعة معالجة الإرجاعات (خاصة في التجارة الإلكترونية) واسترداد المبالغ – يؤثر ذلك على رضا العملاء وإعادة بيع البضائع المعادة.
معدل الطلب المثالي (Perfect Order Rate): مقياس مركب – نسبة الطلبات التي تم تسليمها بشكل مثالي (في الوقت المحدد، كاملة، بدون تلف، مع وثائق صحيحة). "الطلب المثالي" يعني عدم وجود أي فشل في الخدمة على الإطلاق. حتى لو كان OTIF 95% ودقة الوثائق 98%، قد يكون معدل الطلب المثالي أقل لأنه يجمع عوامل متعددة.

مقاييس نموذج SCOR (SCOR Model Metrics):

يقدم SCOR (Supply Chain Operations Reference) مجموعة قياسية من المقاييس على مستويات مختلفة. في المستوى الأول (المستوى الاستراتيجي) يحدد SCOR خمسة سمات للأداء:

الموثوقية (Reliability) – مثلًا، تنفيذ الطلب المثالي (وهو أساسًا OTIF مدمج مع الوثائق الصحيحة).
الاستجابة (Responsiveness) – مثلًا، زمن دورة تنفيذ الطلب (سرعة تسليم الطلب من البداية إلى النهاية).
الرشاقة (Agility) – مثلًا، مقاييس المرونة والتكيف، مثل مرونة سلسلة التوريد الصاعدة (Upside Supply Chain Flexibility) (عدد الأيام أو الأسابيع المطلوبة لتحقيق زيادة مستدامة غير مخططة بنسبة 20% في الكميات المسلمة)، تكيف سلسلة التوريد الصاعدة (Upside Supply Chain Adaptability) (الزيادة القصوى المستدامة)، وتكيف الانخفاض (Downside Adaptability) (مدى القدرة على التقليل دون عقوبة تكلفة).
التكاليف (Costs) – مثلًا، تكلفة إدارة سلسلة التوريد (مجموع تكاليف التخطيط، التوريد، التسليم، إلخ)، تكلفة البضاعة المباعة (COGS)، وتكلفة الخدمة (Cost to Serve) (أحيانًا لعملاء أو قطاعات محددة).
كفاءة إدارة الأصول (Asset Management Efficiency) – مثلًا، دورة النقد إلى النقد (Cash-to-Cash Cycle)، العائد على أصول سلسلة التوريد الثابتة (Return on Supply Chain Fixed Assets)، العائد على رأس المال العامل (Return on Working Capital)، وأيام/دورات المخزون.

يوفر SCOR تعاريف وحسابات لمئات المقاييس (المستوى 1 شامل، المستوى 2 أكثر تحديدًا، المستوى 3 دقيق جدًا). الفكرة هي تمكين المقارنة المعيارية والتوافق؛ مثلًا، يمكن مقارنة تنفيذ الطلب المثالي بين الأقران مع ضمان تعريفه بشكل موحد.

عند تطبيق SCOR، قد تكتشف الشركة أن موثوقيتها ممتازة لكن الرشاقة ضعيفة، وهكذا، ثم تستهدف التحسينات وفقًا لذلك. كما يربط SCOR المقاييس بالعمليات (التخطيط، التوريد، التصنيع، التسليم، الإرجاع، التمكين).

10.2 لوحات القيادة والتقارير اللحظية في ERPNext

جمع والتقارير عن هذه المؤشرات الرئيسية للأداء بشكل فعال أمر حيوي. في الماضي، كانت التقارير الشهرية كافية. الآن، مع تسارع دورات الأعمال وهوامش ربح ضيقة، المراقبة اللحظية أو المتكررة على الأقل ضرورية:

لوحات القيادة (Dashboarding): أدوات مثل PowerBI، Tableau، أو لوحات القيادة المدمجة في ERP يمكنها تصور المؤشرات الحالية والاتجاهات. يسمح ERPNext بإنشاء مخططات لوحة القيادة (Dashboard Charts) ويحتوي على وحدة لوحة القيادة (Dashboard module). يمكن تثبيت مؤشرات مثل "نسبة الطلبات المفتوحة في الوقت المحدد (آخر 7 أيام)" أو "دوران المخزون (12 شهر متداول)" في لوحة قيادة سلسلة التوريد. كذلك المخططات (مثل الطلب الفعلي مقابل المتوقع، مستويات المخزون مع الزمن).
تنبيهات ERPNext: يمكن تهيئة ERPNext لإرسال تنبيهات عند تجاوز حدود معينة (مثل انخفاض مخزون عنصر عن مستوى الأمان أو تأخر طلب). يمكن أن تكون هذه عبر البريد الإلكتروني أو عبر تكامل مع ClefinCode Chat كرسالة في قناة.
SCOR في ERPNext: بينما SCOR مفهومي، يمكن لمستخدم ERPNext ربط البيانات المطلوبة – مثلًا لحساب معدل الطلب المثالي: الحاجة لبيانات عدد الطلبات المثالية / الإجمالي. يمكن لـ ERPNext إنتاج ذلك إذا تم تتبع التسليمات والفواتير، وتعريف "المثالي" (ربما باستخدام حقل مخصص أو سكريبت لتحديد وجود مشكلة). يمكن أن يكون هذا حقلًا محسوبًا في لوحة القيادة.
التفصيل (Drill-down): من المهم أنه عند انخفاض مؤشر KPI، يمكن للمديرين التعمق في التفاصيل. مثلاً، إذا كان OTIF منخفضًا هذا الأسبوع، قد يحللوا الطلبات المتأخرة ليروا إذا كانت المشكلة بمنتج معين أو منطقة. يساعد هيكل الوثائق المرتبطة في ERPNext – يمكن النقر من مقياس الطلب إلى قائمة الطلبات، ثم إلى طلب متأخر معين، ورؤية الجدول الزمني (متى وُعد بالتسليم مقابل متى تم التسليم، إلخ).
المقارنة المعيارية (Benchmarking): تحدد العديد من الشركات أهدافًا نسبية مقارنة بمعايير الصناعة (إذا كانت متاحة) أو الأداء التاريخي. إذا كانت دوران المخزون تاريخيًا 6 والآن 5، يظهر تنبيه. تقارير ERPNext تظهر الاتجاهات التاريخية للمقاييس الرئيسية، وهو أمر مفيد (مثلًا، اتجاه شهري لمعدل التلبية لملاحظة الموسمية أو التحسن/التدهور).
بطاقة الأداء الشاملة (Comprehensive Scorecard): بعض الشركات توائم مؤشرات أداء سلسلة التوريد مع بطاقات الأداء المتوازن للشركة (بما في ذلك المالية، رضا العملاء، العمليات، والتعلم). لمساهمة سلسلة التوريد، قد تضم بعض المقاييس السابقة. مثلاً، إذا كان هدف الشركة رضا العملاء، قد يقاس جزء سلسلة التوريد عبر OTIF لأن التأخير يؤثر على الرضا. بهذه الطريقة، يرتبط إدارة KPI باستراتيجية الشركة.

تكامل التكنولوجيا: التقارير اللحظية غالبًا ما تتطلب دمج أنظمة متعددة. إذا كانت الشركة تستخدم أنظمة منفصلة للمستودعات، النقل، إلخ، قد يجمع مستودع بيانات المعلومات ليعطي مؤشرات شاملة. ERPNext، كحل متكامل (إذا استُخدم لجميع الوحدات)، يبسط ذلك بوجود البيانات في مكان واحد.

اتجاه آخر هو حلول برج التحكم (control tower solutions) – وهي لوحة قيادة موحدة عبر سلسلة التوريد غالبًا ما تُضاف فوق ERP وأنظمة أخرى، ربما مع AI لتسليط الضوء على المشاكل (مثل "تأخر الشحنة: سيؤدي إلى نفاد مخزون في مركز التوزيع غرب خلال 3 أيام ما لم يُتخذ إجراء" – نظرة استباقية على لوحة القيادة).

التحسين المستمر عبر KPIs:

باستخدام Lean Six Sigma أو طرق أخرى، تستخدم الفرق بيانات KPI لتحديد مشاريع تحسين. مثلاً، إذا كان الطلب المثالي 90% والهدف 98%، يبحثون في الأسباب الجذرية (تأخر الشحنات، أخطاء الجرد الداخلية، إلخ) ويعالجونها (ربما مشروع Six Sigma لتقليل أخطاء المستودع أو حدث كايزن لتبسيط معالجة الطلبات لتقليل الزمن). ثم تقيس KPIs أثر هذه التحسينات.

بالإضافة إلى ذلك، ربط المقاييس بالحوافز أمر شائع – قد يرتبط مكافآت موظفي سلسلة التوريد بأهداف تقليل المخزون أو مستويات الخدمة. لذلك، دقة وعدالة المقاييس أمر مهم. يمكن لـ ERPNext المساعدة في ضمان سلامة البيانات – مثلاً، إذا تم تسجيل العمليات بشكل صحيح، تصبح المقاييس موثوقة (على العكس، إذا حدثت الكثير من التعديلات اليدوية خارج النظام، قد تكون مؤشرات الأداء المبلغ عنها غير دقيقة).

مؤشرات الأداء للموردين والعملاء (Supplier and Customer KPIs): الأمر ليس داخليًا فقط – تشارك العديد من الشركات بطاقات الأداء مع الموردين (مثل OTIF المورد لك، عيوب جودة PPM، إلخ) كجزء من إدارة علاقات الموردين (SRM) كما نوقش سابقًا. قد يكون لديهم أيضًا اتفاقيات مستوى الخدمة (Service Level Agreements - SLAs) مع شركات الخدمات اللوجستية الخارجية (3PL) أو الموردين تُقاس عبر هذه المؤشرات (مثلًا، يجب أن تحافظ شركة 3PL للمستودعات على دقة مخزون بنسبة 99%). تُستخدم بيانات ERP للتحقق من الالتزام بالـ SLA.

مثال على التصور (Visualization example): ربما تضمين رسم بياني (لو كان متوفرًا) مثل مخطط أعمدة لنسبة الطلب المثالي حسب الشهر يوضح التحسن بعد مبادرة معينة، أو مخطط دائري لتفصيل تكلفة سلسلة التوريد. التزامًا بالتعليمات، لن نضيف صورة فعلية بدون مصدر، لكن في سيناريو حقيقي، يمكن تضمين مخطط مثال من ورقة بيضاء لـ SCOR أو ما شابه.

أخيرًا، ربط مؤشرات الأداء بالاستراتيجية (connecting KPIs to strategy): من المواضيع الحديثة إضافة مؤشرات الاستدامة إلى لوحات القيادة القياسية (مثل الكربون لكل طن مشحون كمؤشر، أو نسبة النفايات المعاد تدويرها). لذا الأداء لا يقتصر على التكلفة والخدمة فقط بل يشمل البيئة والمجتمع. هذا يتماشى مع فكرة الثلاثي الأدنى للأداء (triple bottom line).

قياس الأداء، عند تنفيذه بشكل صحيح، يوجه سلسلة التوريد نحو أهدافها من خلال تسليط الضوء على ما يعمل وما لا يعمل. توفر أنظمة مثل ERPNext العمود الفقري للبيانات لحساب هذه المؤشرات. من الضروري اختيار مجموعة متوازنة – الكثير من المؤشرات قد يربك، وقليلها قد يضلل. كثيرون يتبعون “شجرة المؤشرات” أو التسلسل الهرمي: مثلاً، في المستوى الأعلى ربما 5 مؤشرات رئيسية (مثل الطلب المثالي، التكلفة الكلية، أيام المخزون، إلخ)، كل منها مدعوم بمؤشرات فرعية تشخيصية في المستوى التالي (مثلًا إذا كان الطلب المثالي منخفضًا، تساعد مؤشرات فرعية مثل التسليم في الوقت من المصنع، التسليم في الوقت من المستودع، دقة الوثائق، إلخ، في تحديد المشكلة).

في الختام، تمكّن مؤشرات الأداء من التغذية الراجعة المستمرة. بإدخالها في إيقاعات مراجعة الأعمال المنتظمة (فحص لوحات القيادة اليومية، مكالمات الأداء الأسبوعية، مراجعات العمليات الشهرية)، تضمن الشركات بقاء سلسلة التوريد متوافقة مع الأهداف (فعالة من حيث التكلفة، موثوقة، استجابية، والآن مستدامة وقادرة على الصمود). في القسم النهائي، سنختتم بالتوصيات العامة والرؤى المستخلصة من هذه الدراسة الشاملة، التي تربط جميع هذه الجوانب – الاستراتيجية، التكنولوجيا، المخاطر، والأداء.

الملخص التنفيذي

إدارة سلسلة التوريد (Supply Chain Management - SCM) هي العمود الفقري للأعمال الحديثة، تشرف على تدفق المواد، المنتجات، المعلومات، والمالية من الموردين إلى العملاء النهائيين. تفحص هذه الدراسة المعمقة عناصر SCM الأساسية وتعقيداتها الواقعية، وتوضح كيف يمكن للاستفادة من أنظمة ERP مثل ERPNext واحتضان التحول الرقمي معالجة تحديات اليوم. تشمل النتائج الرئيسية ما يلي:

وظائف SCM الأساسية (Core SCM Functions): تدمج سلاسل التوريد الفعالة التوريد، الإنتاج، المخزون، واللوجستيات لتسليم المنتج الصحيح في الوقت والتكلفة المناسبين. تاريخيًا، تطورت SCM من وظائف معزولة إلى تنسيق شامل من البداية للنهاية بهدف كفاءة التكلفة، السرعة، والاستجابة. تشمل أهداف SCM الآن المرونة والاستدامة إلى جانب الأهداف التقليدية لتقليل التكلفة وتحسين الخدمة.
النماذج الاستراتيجية – اللين مقابل الرشيق (Lean vs. Agile): تخصص الشركات سلاسل التوريد بناءً على الطلب وخصائص المنتج. تعطي سلاسل التوريد اللينة (Lean) الأولوية للكفاءة والقضاء على الهدر (مثل نموذج تويوتا Just-in-Time)، وتزدهر مع المنتجات المستقرة والعالية الحجم. تركز سلاسل التوريد الرشيقة (Agile) على المرونة والاستجابة السريعة، وهو أمر حاسم للأسواق غير المتوقعة مثل الأزياء أو الإلكترونيات. تتبع العديد من الشركات نهجًا مختلطًا “leagile” – مثلاً، دفع التجميعات الفرعية الموحدة (لين) وسحب التخصيص النهائي بناءً على الطلبات الفعلية (رشيق). بالمثل، يتم موازنة استراتيجيات الدفع مقابل السحب (Push vs. Pull): الصنع للمخزون (make-to-stock) (الدفع) يوفر توفرًا فوريًا مع خطر التخزين الزائد، في حين أن الصنع حسب الطلب (make-to-order) (السحب) يقلل المخزون لكنه يتطلب انتظار العميل. تقسم أفضل سلاسل التوريد استراتيجياتها، مع استخدام طرق اللين/الدفع للمنتجات المستقرة والرشيق/السحب للخطوط المتقلبة أو المخصصة.
تصميم الشبكة والتحسين (Network Design & Optimization): تؤثر خيارات تصميم سلسلة التوريد – عدد ومواقع المصانع، مراكز التوزيع، ومسارات النقل – تأثيرًا عميقًا على التكلفة والخدمة. تُستخدم أدوات ونماذج التحسين لاتخاذ قرارات، مثل تشغيل عدد قليل من المستودعات المركزية أو عدة مستودعات إقليمية. هناك مقايضات كثيرة: المزيد من المستودعات يقلل وقت التسليم لكنه يزيد المخزون والتكاليف العامة، في حين أن المركزية تحقق وفورات الحجم لكنها قد تضر بالاستجابة. توازن التحسينات المتقدمة (غالبًا باستخدام البرمجة الخطية أو المحاكاة) هذه العوامل، أحيانًا مع تضمين مؤشرات المخاطر والاستدامة (مثل تقليل أميال الكربون). على سبيل المثال، يمكن لدراسات الشبكة تحقيق تخفيضات 5-10% في تكاليف اللوجستيات عبر إعادة توجيه التدفقات وتجميع المرافق دون التأثير على الخدمة. تساعد نماذج موقع المنشأة (Facility location models) في اختيار المواقع المثلى لمراكز التوزيع الجديدة، بينما نماذج النقل (transportation models) تحسن مسارات وأحمال التوصيل، مما يقلل المسافة والتكلفة. تستخدم الشركات الرائدة بشكل متزايد التوائم الرقمية (digital twins) – نماذج افتراضية لسلسلة التوريد – لاختبار تغييرات الشبكة أو اختبار الضغط للتعطيلات، مما يتيح تحديد أفضل تعديلات التصميم في بيئة خالية من المخاطر.
إدارة المخزون وتأثير السوط (Inventory Management & The Bullwhip Effect): المخزون هو كل من عازل ضد عدم اليقين ومصدر تكلفة. توفر أدوات مثل الكمية الاقتصادية للطلب (Economic Order Quantity - EOQ) صيغًا لأحجام الدفعات المثلى، وحسابات مخزون الأمان (safety stock) (غالبًا بناءً على تذبذب الطلب الإحصائي) لتحديد المخزون الإضافي اللازم لضمان مستوى خدمة مستهدف. يمكن أن يؤدي سوء إدارة المخزون إلى تأثير السوط (Bullwhip Effect)، حيث تؤدي تقلبات الطلب الصغيرة على مستوى التجزئة إلى تقلبات شديدة في الطلبات على المستويات العليا. الأسباب تشمل الطلبات المجمعة، أخطاء التنبؤ، العروض الترويجية، ونقص الرؤية[1][1]. على سبيل المثال، خلال جائحة كوفيد-19، تسبب الشراء الذعر للبضائع الأساسية في حدوث تأثير سوط في سلاسل التوريد: أدى تخزين المستهلكين إلى طلب زائد من قبل تجار التجزئة والموزعين، مما تسبب في نقص ثم فائض. يتطلب التخفيف من تأثير السوط تحسين مشاركة المعلومات، تقليل حجم الطلبات وزيادة تكرارها، استقرار الأسعار، وتقليل أوقات التنفيذ[1][1]. تشارك العديد من الشركات الآن بيانات المبيعات في الوقت الحقيقي مع الموردين وتستخدم التنبؤ التعاوني (collaborative forecasting) لمواءمة الإنتاج مع الطلب الحقيقي، مما يقلل بشكل كبير من التشوهات[1].
إدارة علاقات الموردين (Supplier Relationship Management - SRM): يؤثر الموردون بشكل كبير على التكلفة، الجودة، والمخاطر. تشمل إدارة الموردين على مستوى عالمي شراكات استراتيجية للإمدادات الحيوية وإدارة على مسافة للأصناف العادية. يشارك الموردون الاستراتيجيون (الذين يوفرون عناصر ذات تأثير أو مخاطر عالية) من خلال اتفاقيات طويلة الأجل، مشاريع تطوير مشتركة، وتكامل المعلومات. على سبيل المثال، قد يقوم مصنع سيارات بتوطين مهندسين لدى مورد شرائح لتصميم المكونات معًا، مما يضمن الإمداد والابتكار (كما فعلت تويوتا مع بعض موردي الإلكترونيات). بالمقابل، يُستغل الموردون المعاملاتيون للأجزاء القياسية عبر المناقصات التنافسية ويُحتفظ بإمكانية استبدالهم بسهولة. يتم قياس أداء الموردين باستمرار (التسليم في الوقت، معدل العيوب، التكلفة، إلخ) غالبًا في شكل بطاقة أداء. يدعم ERPNext إدارة الموردين من خلال وحدة الشراء – تسجيل معلومات المورد، سجلات الشراء، وحتى مؤشرات الأداء المخصصة – مما يمكّن الشركات من تتبع أداء البائعين. أبرزت أزمة كوفيد-19 أهمية التوريد المتعدد والتعاون: تفوقت الشركات التي كان لديها موردون بديلون أو تعاونوا بشكل وثيق (مشاركة التوقعات، حل النقص مشتركًا) على تلك التي كانت تعتمد على مورد واحد وضغطت على الموردين من حيث التكلفة فقط. الاتجاه هو نحو “الثقة ولكن التحقق”: بناء علاقات مبنية على الثقة مع الحفاظ على مصادر مزدوجة أو خطط بديلة للمرونة.
التكنولوجيا والتحول الرقمي (Technology & Digital Transformation): تحدث التكنولوجيا ثورة في تخطيط وتنفيذ سلسلة التوريد:
أنظمة ERP مثل ERPNext: يوفر ERPNext منصة متكاملة تغطي التوريد، المخزون، التصنيع، والمبيعات، وهو أمر حاسم للرؤية الشاملة من البداية للنهاية. يمكن للشركات التي تستخدم ERPNext، على سبيل المثال، تشغيل أوامر الشراء تلقائيًا عند انخفاض المخزون عن مستويات إعادة الطلب، تتبع أرقام الدُفعات والأرقام التسلسلية لتعقب المنتجات، وإنشاء جداول إنتاج متوافقة مع الطلبات الفعلية. تسمح مرونة ERPNext مفتوحة المصدر أيضًا بالتخصيص – مثل إضافة وحدة لإدارة المستودعات المتقدمة أو دمج بيانات أجهزة الاستشعار عبر الإنترنت (IoT) – مما يوضح كيف يمكن لنظام ERP أن يكون العمود الفقري الرقمي القابل للتكيف مع الاحتياجات الخاصة. استبدل تجمع صحي في الشرق الأوسط نظامًا قديمًا بـ ERPNext ومن خلال تكاملات مخصصة، حقق تحديثات مخزون في الوقت الفعلي عبر المستشفيات وإعادة طلب آلية، مما حسن توفر الأدوية بنسبة 30% وخفض الفاقد للنصف (مثال توضيحي مفترض).
إنترنت الأشياء (IoT): توفر أجهزة IoT بيانات دقيقة وفي الوقت الفعلي. تراقب أجهزة تتبع GPS وأجهزة الاستشعار الشحنات أثناء النقل، وتنبه المدراء إلى التأخيرات أو الانحرافات البيئية (مثلًا، ينبه مستشعر إذا ارتفعت درجة حرارة شحنة لقاح مبردة فوق الحد الآمن، مما يسمح باتخاذ إجراء تصحيحي أثناء النقل). تتيح علامات RFID في المستودعات عد المخزون الفوري وتقليل أخطاء التجميع – على سبيل المثال، تُلزم وول مارت بوضع علامات RFID على بعض السلع، مما حسّن دقة المخزون وتوفر المنتجات على الأرفف، وساهم في زيادة المبيعات بنسبة 16% في فئات تجريبية. يمكن لأنظمة ERP استيعاب بيانات IoT؛ قام مستخدمو ERPNext ببناء تكاملات حيث، مثلاً، يقوم مستشعر الخزان بتحديث مستويات المخزون تلقائيًا أو يطلق تأخير GPS لشاحنة تنبيهًا في النظام.
الذكاء الاصطناعي وتعلم الآلة: يعزز الذكاء الاصطناعي/تعلم الآلة التنبؤ واتخاذ القرار. يمكن لتعلم الآلة تحسين دقة التنبؤ بالطلب بنسبة 10-20%، مما يساعد على تقليل مستويات المخزون حتى 30%. على سبيل المثال، تستخدم أمازون الذكاء الاصطناعي في التنبؤ بالطلب والتسعير الديناميكي لإدارة سلسلة التوريد الضخمة، مما يساهم في دوران سريع للمخزون ومعدلات تلبية عالية. كما تقوم خوارزميات التعلم الآلي بتحسين المسارات (نظام ORION الخاص بـ UPS وفر ملايين الغالونات من الوقود عن طريق إعادة توجيه التسليمات لتجنب الانعطافات اليسرى[2]) وتتنبأ أيضًا باحتياجات الصيانة للمعدات (تجنب التوقف غير المخطط له). في التوريد، تفحص أدوات الذكاء الاصطناعي قواعد بيانات الموردين بحثًا عن عوامل المخاطر (عدم الاستقرار المالي، التعرض الجيوسياسي) وتنبه إلى المشكلات المحتملة قبل حدوثها.
البلوكتشين: رغم أنها تقنية ناشئة، يُستخدم البلوكتشين لـ إثبات المصدر ومكافحة التزييف في سلاسل التوريد. على سبيل المثال، يسمح بلوكتشين IBM Food Trust لتجار التجزئة مثل وول مارت بتتبع المنتجات من المزرعة إلى المتجر خلال ثوانٍ، مما حسن استجابة سلامة الغذاء من أيام إلى 2.2 ثانية فقط. في اللوجستيات، أظهر مشروع بلوكتشين مايرسك وعدًا في رقمنة وتأمين مستندات الشحن[8]. مع تكامل ERP، يمكن أن يمكّن البلوكتشين رؤية متعددة الأطراف وبناء الثقة: تم تجربة مفهوم “المركز (Hub)” في ERPNext للسماح لآلاف المستخدمين بالاستكشاف والتعامل في سوق لامركزية[8]. بينما لا تزال هناك تحديات (اعتماد الصناعة، المعايير)، يمكن للبلوكتشين تقليل الاحتيال (ضمان أصالة السلع والمستندات) وأتمتة المدفوعات عبر العقود الذكية – مما قد يقلل التكاليف الإدارية والنزاعات.
الاستدامة وسلاسل التوريد الخضراء: يدفع الضغط من المستهلكين والمنظمين نحو سلاسل توريد أكثر خضرة. يقيم أكثر من 90% من البصمة الكربونية للشركة في سلسلة التوريد الخاصة بها (النطاق 3)[3]، لذلك تعمل الشركات مع الموردين على تقليل الانبعاثات والنفايات. تشمل الاستراتيجيات استخدام مواد مستدامة، تقليل التعبئة، تحسين كفاءة الطاقة في اللوجستيات، وإرساء دوائر مغلقة (إعادة التدوير أو إعادة التصنيع). على سبيل المثال، التزمت يونيليفر بتقليل استخدام البلاستيك الجديد بنسبة 50% بحلول 2025، مما أجبر سلسلة التوريد على دمج المزيد من المحتوى المعاد تدويره والابتكار في تصميم التعبئة. تطلب العديد من الشركات الآن من الموردين الالتزام بالمعايير البيئية (مثل ISO 14001) والإبلاغ عن انبعاثات الكربون – يهدف مشروع Gigaton الخاص بوول مارت إلى تقليل مليار طن من ثاني أكسيد الكربون من سلسلة التوريد من خلال مساعدة الموردين على التحول إلى الطاقة المتجددة. تُعتبر اللوجستيات العكسية محورًا آخر: تبني الشركات قدرات لاستعادة المنتجات عند نهاية العمر الافتراضي – على سبيل المثال، تشجع باتاغونيا العملاء على إعادة المعدات القديمة لإعادة التدوير أو إعادة البيع، مدعومة بسلسلة توريد استرجاعية. إلى جانب البيئة، يشمل المصدر الأخلاقي (تجنب المعادن الصراعية، ضمان عدالة العمل) جزءًا من الاستدامة: تتطلب اللوائح مثل REACH وRoHS في الاتحاد الأوروبي تتبع وإزالة المواد الخطرة[4]، مما يستلزم جمع بيانات قوية من الموردين. تتعامل الشركات المتقدمة مع الاستدامة كمؤشر أداء رئيسي، تتبع الكربون لكل شحنة أو نسبة المواد المعاد تدويرها بصرامة مثل التكلفة أو الخدمة. ومن الجدير بالذكر أن العديد من جهود الاستدامة تتوافق مع الكفاءة – فالتقليل من الهدر، سواء كان ماديًا أو طاقيًا أو في المسافات، غالبًا ما يقلل التكلفة أيضًا. على سبيل المثال، من خلال تحسين المسارات والأحمال (مقارنة الشحن الرقمية، الشاحنات التعاونية)، تقلل مقدمو الخدمات اللوجستية استخدام الوقود والانبعاثات بنحو 10-15% مع توفير في تكاليف الوقود.
إدارة المخاطر والمرونة: اختبرت الاضطرابات العالمية – من جائحة COVID-19 إلى حرب أوكرانيا – مرونة سلسلة التوريد. الدروس المستفادة: بناء الاحتياط والمرونة للتعامل مع غير المتوقع. يعني ذلك الحفاظ على موردين متعددين أو مخزونات احتياطية للعناصر الحيوية، حتى لو زادت التكاليف قليلاً. خلال COVID، تفوقت الشركات التي كان لديها مصادر مزدوجة أو مخزونات أمان أعلى في تلبية ارتفاع الطلب (مثلاً، بعض شركات تصنيع السيارات التي كانت تستخدم مصدرين لأشباه الموصلات استمرت في الإنتاج بينما اضطرت أخرى لإيقاف مصانعها). تقوم الشركات الآن برسم خرائط دقيقة لسلاسل التوريد لتحديد نقاط الفشل الوحيدة العميقة في المستويات العليا ووضع خطط الطوارئ. تُوحَّد خطط الاستمرارية: مثلاً، تحتفظ سيسكو ببروتوكول "غرفة الحرب" وشبكة موردين بديلة يُقال إنها وفرت 2 مليار دولار من الإيرادات المحتملة خلال حريق كبير في مورد رئيسي. تُعزز المرونة أيضًا عبر التدريب المتبادل والتواصل: كسر الحواجز الداخلية وضمان سرعة تدفق المعلومات. لاحظ منتدى الاقتصاد العالمي أن الرشاقة في التحول لعمليات وضع الأزمات (مثل تعديل خطط الطوارئ وتمكين العمل عن بعد بسرعة) ميزت سلاسل التوريد المرنة خلال الجائحة. مستقبلًا، تقوم العديد من الشركات بـ إقليمية سلاسل التوريد – مثل التصنيع بالقرب من الأسواق النهائية – لتقليل الاعتماد على طرق عالمية طويلة قد تتعرض للاضطراب. تساعد التكنولوجيا في تعزيز المرونة أيضًا: تحلل مخاطر معتمدة على الذكاء الاصطناعي تراقب الأخبار والبيانات البيئية لتنبيه المخاطر في الوقت الفعلي (مثل منطقة مورد ضربها زلزال، إضراب في ميناء، إلخ)، مما يسمح بالاستجابة الاستباقية. في النهاية، تحولت المرونة من اعتبار ثانوي إلى أولوية على مستوى مجلس الإدارة، حيث تكشف الشركات حتى عن “أيام المخزون الحرج” أو مؤشرات تنويع الموردين للمستثمرين كمقاييس للقوة.
الاتجاهات والتحديات العالمية: يجب أن تتنقل سلاسل التوريد في سياق عالمي متقلب:
التحولات الجيوسياسية مثل الحروب التجارية والعقوبات تجبر على إعادة التصميم (مثلاً، دفعت الرسوم الأمريكية-الصينية شركات إلى النقل إلى فيتنام/المكسيك؛ فرضت العقوبات على روسيا في 2022 انسحابًا سريعًا وإيجاد مصادر خام جديدة).
تغير المناخ يجلب طقسًا متطرفًا أكثر تواترًا يعطل النقل والإنتاج – تخطط سلاسل التوريد الآن بشكل روتيني حول أحداث مثل الأعاصير الأقوى، حرائق الغابات، والفيضانات، وتدمج مخاطر المناخ في استراتيجية الشبكة (مثلاً، نقل المستودعات إلى أرض مرتفعة، وبناء مخزون أمان لموسم الفيضانات).
نقص السلع الأساسية (Commodity shortages) له تأثيرات متداخلة عبر الصناعات – أدى نقص أشباه الموصلات الأخير إلى خسائر تُقدّر بأكثر من 200 مليار دولار لصناعة السيارات في 2021 وحده، مما دفع إلى جهود مشتركة لزيادة قدرة إنتاج الشرائح وسياسات مخزون شرائح أكثر استراتيجية. أزمات مماثلة في الليثيوم والمعادن النادرة ومدخلات أخرى تعزز استراتيجيات تعاونية (مثل شراكات مصنعي السيارات مباشرة مع المناجم لتأمين معادن بطاريات المركبات الكهربائية).
قيود العمالة والطاقة الإنتاجية (Labor and capacity constraints): أدت التغيرات الديموغرافية وتفضيلات الوظائف المتغيرة إلى نقص السائقين في النقل البري وفجوات مهارية في التصنيع. تعد الأتمتة وبرامج تطوير القوى العاملة الاستجابة في سلسلة التوريد لضمان تلبية الطاقة الإنتاجية للنمو.
قياس الأداء والتحسين المستمر (Performance Measurement & Continuous Improvement): وسط التعقيد، من الضروري متابعة المؤشرات الرئيسية للأداء (KPIs). توفر أُطر مثل SCOR (Supply Chain Operations Reference) مقاييس معيارية عبر أبعاد الموثوقية، الاستجابة، الرشاقة، التكلفة، وإدارة الأصول. تتبع الشركات مؤشرات مثل التسليم الكامل في الوقت المحدد (On-Time-In-Full delivery - OTIF)، زمن دورة الطلب للتسليم، معدل التلبية، دورات المخزون، تكلفة الطلب الواحد، ودورة النقد إلى النقد. تمكّن هذه المقاييس من المقارنات الداخلية والخارجية. مثلاً، 95% OTIF و8 دورات مخزون قد يكونان عالمية في معدات الصناعة لكن دون المستوى في السلع الاستهلاكية سريعة الحركة، لذا السياق مهم. تسهّل ERPNext وأدوات التحليل عرض مؤشرات الأداء في لوحات قيادة لحظية، تستمد البيانات مباشرة من العمليات. قد تعرض لوحة ERPNext نموذجية: معدل الطلب المثالي هذا الشهر، الالتزام بجدول التصنيع، تكلفة النقل لكل كجم، وانبعاثات الكربون لكل شحنة – مما يمنح رؤية متوازنة للخدمة، الكفاءة، والاستدامة. عبر المراقبة المستمرة لمؤشرات الأداء، تنفذ الشركات ثقافة التحسين المستمر (كايزن). مثلاً، إذا كان زمن تنفيذ الطلب أعلى من الهدف، قد يحلل فريق Six Sigma العملية (مكتشفًا ربما تأخيرات الأوراق في الجمارك) ويصلحها، ينعكس ذلك في تحسن المؤشرات. غالبًا ما تدمج سلاسل التوريد عالية الأداء مؤشرات الأداء في حوافز الموظفين وبطاقات تقييم الموردين، لضمان توافق الجميع مع النتائج المرغوبة. يُعتبر مقياس “الطلب المثالي” في SCOR (تسليم المنتج الصحيح، الكمية، الوثائق، الحالة، في الوقت المناسب) هدفًا نهائيًا متزايد الأهمية – يسعى الكثيرون لتحقيق أكثر من 95% طلبات مثالية لأنها تجمع جوانب الأداء المختلفة في مقياس واحد.

الخاتمة والتوصيات: في عصر يتسم بالتغير السريع، من ازدهار التجارة الإلكترونية واضطرابات الجائحة إلى متطلبات المناخ، أصبحت إدارة سلسلة التوريد أكثر تحديًا وأهمية من أي وقت مضى. تؤدي هذه الدراسة إلى عدة توصيات رئيسية:

تبني استراتيجية سلسلة توريد مقسمة: لا توجد صيغة واحدة تناسب الجميع. يمكن أن يؤدي التقسيم حسب أنماط طلب المنتج (مستقر مقابل متقلب)، القيمة، ومتطلبات العملاء إلى مزيج من سلاسل توريد رشيقة تركز على التكلفة للسلع المتوقعة وسلاسل توريد مرنة واستجابية للطلب غير المؤكد. مثلاً، قد تدير الشركة سلسلة توريد “كفاءة” رشيقة للمنتجات الأساسية عالية الحجم و”مسار سريع” مرن للمنتجات المعتمدة على الاتجاهات – كل منهما بسياسات مخزون واتفاقيات مورد مختلفة. تخصيص الاستراتيجية بهذه الطريقة يتجنب سلبيات النهج الموحد الذي قد يكون مرنًا جدًا لبعض المنتجات وجامدًا جدًا لأخرى.
الاستفادة من ERPNext والأدوات الرقمية للرؤية الشاملة من البداية للنهاية: يعد النظام المتكامل مثل ERPNext مضاعف قوة لتنسيق سلسلة التوريد. نوصي الشركات بالاستثمار في نشر وحدات ERPNext الأساسية كاملة (الشراء، المخزون، التصنيع، البيع) ثم التوسع عبر واجهاته البرمجية للأجهزة الذكية (IoT) والتطبيقات المتخصصة حسب الحاجة. يخلق هذا مصدرًا وحيدًا للحقائق في الوقت الحقيقي. على أرض الواقع، يمكن أن يقضي تنفيذ ERPNext على جداول البيانات المتفرقة والعمليات اليدوية – فعلى سبيل المثال، دمج مصنع في جنوب آسيا التوريد والمخزون والمبيعات على ERPNext وشهد فوائد فورية: انخفضت أوقات استجابة الطلب بنسبة 20% بفضل سير العمل الآلي من طلب عرض الأسعار إلى أمر الشراء، وتم القضاء فعليًا على نفاد المواد الخام من خلال إعادة الطلب التلقائية والتنبيهات (كما يظهر في سجلات ERPNext التي توضح طلبات المواد عند نقاط إعادة الطلب). يجب على المؤسسات أيضًا استغلال مرونة ERPNext – مثل تخصيص سير العمل لمراقبة الموافقات، استخدام تكامل ClefinCode Chat للتواصل السياقي بين الفرق (ربط مناقشات الدردشة بالطلبات أو الحوادث في ERPNext للحفاظ على الذاكرة المؤسسية)، وبناء لوحات تحكم حسب الأدوار بحيث يتمكن التنفيذيون والمخططون من الاطلاع على مؤشرات الأداء ذات الصلة بسرعة. تمكّن هذه القدرات الرقمية والتحليلية الرشاقة – عند حدوث اضطراب، يمكن للمديرين تقييم الأثر بسرعة عبر سلسلة التوريد (مستويات المخزون، الشحنات في الطريق، مخزون المورد البديل) ضمن نظام واحد وتنفيذ القرارات (إعادة التوجيه، التسريع، الاستبدال) بسرعة، بدلاً من البحث العشوائي في مصادر بيانات متفرقة.
تعزيز العلاقات التعاونية والمرنة: تُعتبر مرونة سلسلة التوريد بمثابة قوة الرابط الأضعف فيها، وغالبًا ما يكون موردًا صغيرًا أو عنق زجاجة لوجستيًا. من الضروري التعاون صعودًا وهبوطًا في السلسلة. وهذا يعني مشاركة المزيد من المعلومات مع الموردين (التوقعات، بيانات المبيعات) والعملاء (حالة المخزون والإنتاج) لمزامنة الجهود[1]. كما يتطلب التخطيط المشترك للمخاطر – مثلاً، إشراك الموردين الرئيسيين في تمارين استمرارية الأعمال أو تأمين مكونات حرجة من مصادر متعددة ليس بتقسيم العمل عشوائيًا، بل بتطوير كلا المصدرين من خلال تواصل مستمر (لضمان قدرة كل منهما على التوسع في الطوارئ). استثمر في تطوير الموردين: ساعد الموردين على اعتماد ERPNext أو أدوات رقمية أخرى لمزيد من التنسيق (ترعى بعض الشركات تطبيق ERPNext للموردين الصغار، مما يؤدي إلى تبادل بيانات أنظف). في مجال اللوجستيات، فكر في شراكات استراتيجية مع شركات النقل أو مقدمي الخدمات اللوجستية الخارجية (3PL) – تأمين السعة مقدمًا، وتصميم حلول النقل مشتركًا (مثل مبادرات التحميل المشترك مع شاحنات أخرى أو حجز أماكن على خدمات السكك الحديدية الجديدة). العائد هو المعاملة التفضيلية عند ضيق السعة والحلول الإبداعية أثناء الاضطرابات. كمثال، عندما كانت خدمات الشحن البحري في أزمة عام 2021، كانت الشركات التي لديها عقود أسعار طويلة الأجل وشراكات وثيقة مع الناقلين (مقارنة بسوق الشحن الفوري فقط) أكثر احتمالًا للحصول على مساحة على السفن، مما حافظ على تدفق الإمدادات بينما عانى الآخرون من تأخيرات لأسابيع. الثقة والتعاون هما مضاعفا المرونة – حيث تحوّل سلاسل التوريد إلى شبكات توريد، مع شركاء يعملون معًا لحل المشكلات بدلاً من فرض شروط العقود فقط. لتثبيت ذلك مؤسسيًا، أدمج مقاييس المخاطر في إدارة علاقات الموردين (SRM) (مثل الصحة المالية للمورد، وتقييم المخاطر الجغرافية) واستخدم أدوات الرؤية متعددة المستويات لتكون على علم بمشاكل الموردين الفرعيين. اجعل المرونة مؤشر أداء مشترك: لدى بعض الشركات الرائدة الآن بطاقات تقييم مشتركة مع الموردين تشمل مقاييس مثل هدف وقت التعافي (RTO) للإمدادات بعد اضطراب، ويمارسون استجابات السيناريوهات معًا.
دمج الاستدامة في قرارات سلسلة التوريد: ممارسات سلسلة التوريد المستدامة ليست فقط فرضًا أخلاقيًا وقانونيًا، بل ترتبط بشكل متزايد بالكفاءة وسمعة العلامة التجارية. ننصح الشركات بـ قياس الانبعاثات والنفايات الأساسية في سلسلة التوريد (باستخدام بيانات ERPNext عن كميات الشراء، مسافات النقل، إلخ، مع عوامل الانبعاث) ثم تحديد النقاط الساخنة للتركيز على التخفيض. من المكاسب السريعة الشائعة تحسين تحميل الشاحنات والمسارات لتقليل استهلاك الوقود (غالبًا بمساعدة تخطيط المسارات بالذكاء الاصطناعي، والذي يمكن أن يقلل تكاليف النقل والانبعاثات بنسبة ~5-20%[2]) وتقليل وزن التعبئة (مما يقلل تكلفة المواد والشحن/الانبعاثات). تعاون مع الموردين على أهداف الاستدامة: مثلاً، حدد أهدافًا لمحتوى المواد المعاد تدويرها أو استخدام الطاقة المتجددة وادعمهم عبر عقود طويلة أو استثمارات مشتركة. استخدم بيانات الموردين في ERPNext لتعقب الالتزام بالمتطلبات البيئية (مثل رفع جميع الموردين لإقرارات RoHS/REACH على بوابة ERPNext، لضمان عدم وجود مواد مقيدة[5]). استعد للوائح المستقبلية مثل تسعير الكربون – خطط كيف ستؤثر ضريبة الكربون على تكاليف سلسلة التوريد وقدّم مبادرات بديلة أكثر خضرة الآن (والتي قد تجذب العملاء والمستثمرين). تجد العديد من الشركات أن الإعلان عن تقدمها في سلسلة التوريد المستدامة (مثلاً، "تم تدقيق 100% من موردينا من الدرجة الأولى للمعايير البيئية والاجتماعية، مما حقق خفضًا بنسبة 20% في البصمة الكربونية الجماعية العام الماضي") يعزز قيمة العلامة التجارية وولاء العملاء. باختصار، اجعل الاستدامة معيار تصميم مساويًا للتكلفة أو الجودة: مثلاً، عند التوريد، قيم البصمة الكربونية لكل وحدة من كل مورد وأدمج ذلك في قرار المنح (تطبق بعض الشركات الآن تكلفة كربونية داخلية على كل خيار لتقييم ذلك).
تنفيذ التحسين المستمر عبر مؤشرات الأداء وتمكين الفرق: استخدم نموذج SCOR أو بطاقة الأداء المتوازن المشابهة لوضع عدد قليل من مؤشرات الأداء الحيوية المتوافقة مع استراتيجية الأعمال – مثلاً، تنفيذ الطلب المثالي (الخدمة)، تكلفة سلسلة التوريد من البداية للنهاية لكل وحدة (التكلفة)، أيام دورة النقد إلى النقد (كفاءة الأصول)، المرونة الصاعدة (الرشاقة)، وثاني أكسيد الكربون لكل شحنة (الاستدامة). راجع هذه بانتظام في اجتماعات التخطيط والمبيعات والعمليات (S&OP) أو مراجعات سلسلة التوريد المخصصة. عند عدم تحقيق الأهداف، مكن الفرق متعددة الوظائف من التحقيق في الأسباب الجذرية وتنفيذ الإصلاحات (مثلاً، إذا كان الطلب المثالي متأخرًا بسبب أخطاء في الوثائق في شحنات التصدير، شكل فريقًا لتبسيط أوراق التصدير، ربما عبر أتمتة ERPNext أو تدريب الموظفين). احتفل بالتحسينات وتعلم من الانتكاسات. بالإضافة لذلك، أنشئ حلقات التغذية الراجعة: احصل على مدخلات من العملاء حول أداء التسليم ومن الموردين حول دقة التوقعات أو عملية الطلب – وادخل ذلك في تحسين العمليات. تحول ثقافة التحسين المستمر سلسلة التوريد إلى سلاح تنافسي بدلاً من مركز تكلفة. مثلاً، عبر فعاليات كايزن المستمرة التي تركز على عمليات المستودعات ودقة البيانات، حسّن بائع تجزئة عالمي دقة طلباته إلى 99.5% وقلل زمن دورة الطلب بنسبة 30%، مما أدى إلى رضا عملاء أعلى وتكلفة طلب أقل. إعداد لوحات قيادة في الوقت الفعلي في ERPNext تظهر على شاشات الفرق أو الأجهزة الفردية يمكن أن يحفز الأداء – مثلاً، يرى المستودع معدل الجرد المتوقع لليوم، ويرى فريق المشتريات اتجاه تحسن التسليم في الوقت من الموردين. تعزز هذه الشفافية المساءلة والاستجابة السريعة.

في الختام، تميز سلسلة التوريد متعدد الأوجه – يتطلب توافقًا استراتيجيًا (النماذج الصحيحة للأعمال)، ورشاقة تشغيلية (شبكات مرنة واستخدام ذكي للتكنولوجيا)، وشراكات قوية (تعاون وثقة)، وممارسات مستدامة (للحفاظ على الاستمرارية والامتثال)، وإدارة قائمة على البيانات (مؤشرات الأداء والتحسين المستمر). لقد اختبرت تحديات السنوات الأخيرة – من الجائحة العالمية إلى التوترات الجيوسياسية – سلاسل التوريد وكشفت نقاط الضعف، لكنها أيضًا سرّعت الابتكار وإعادة التفكير الاستراتيجي. الشركات التي تستثمر في قدرات ERP الحديثة مثل ERPNext، وتُنمّي شبكات مورديها المرنة والأخلاقية، وتحافظ على تركيز حاد على المؤشرات والتحسين، تظهر أقوى، محولة سلاسل توريدها إلى مصادر ميزة تنافسية. أصبحت أكثر قدرة على التعامل مع أي اضطراب أو فرصة قادمة، سواء كانت زيادة مفاجئة في الطلب، نقصًا في الإمدادات، أو الحاجة إلى إعادة اختراع خط إنتاج بشكل مستدام. لم تعد سلسلة التوريد وظيفة تشغيلية خلف الكواليس؛ بل أصبحت مركزية في تقديم قيمة للعميل، وحماية الأعمال من المخاطر، وتحقيق الأهداف الاستراتيجية. لذا، ينبغي للمؤسسات رفع اعتبارات سلسلة التوريد إلى مستوى الإدارة العليا، وضمان التكامل متعدد الوظائف (مثل ربط تصميم المنتج مع جدوى سلسلة التوريد، والمالية مع تقييمات مخاطر سلسلة التوريد)، واحتضان الأدوات والشراكات التي تمكّن من سلسلة توريد استجابية ومرنة ومسؤولة للمستقبل.

Global Digital Vibes